发布时间：2023-10-13 15:37:33
绪论：一篇引人入胜的知识管理思路，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
前言
随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。
一、企业知识型员工绩效管理中的不足
（一）绩效管理体系不够系统化
在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。
（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理
对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。
（三）知识型员工的参与度不高
许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。
（四）缺乏有效的绩效评价
在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。
二、企业知识型员工绩效管理的影响因素
（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理
在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。
（二）知识型员工需求影响绩效管理
在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。
（三）人岗匹配影响绩效管理
对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。
（四）知识型员工成长环境影响绩效管理
企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。
三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路
（一）明确绩效管理内容
就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。
（二）确定绩效管理流程
企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。
（三）设定绩效管理目标
企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。
（四）确定绩效管理指标
长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。
（五）营造企业软环境
针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。
（六）提升知识型员工的能力素质
知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。
四、结论
对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。
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1 转变管理方式，提高服务意识
随着高职院校对自身管理体制的改革不断深入，改革的目的就是不断加强对教师与学生的服务，这种转变充分体现在服务对象、服务内容以及要求上。这种转变也使得高职院校管理与教学逐渐走上专家治校、双师型教师等发展方向，而因学者、教授等人员成为了办公室的领导岗位，这也充分体现了办公室要为学校党政领导提供服务的功能。除此之外，办公室行政管理工作还必须全面考虑到教师与学生的要求，以满足教师和学生的需求为原则，才能更高效地完成管理工作。办公室行政管理工作本身就是一个涉及面多、长期、繁琐的工作，要做好高职院校的办公室行政管理工作，就必须有明确的工作思路，明确轻重缓急，合理地规划与安排，做到紧张但有序。在实际工作中，要求要积极思考，要求工作人员必须有强烈的责任心与意识，以此来提高办公室行政工作效率。
2 提高管理者的自我修养
高职院校办公室行政管理工作效率的提高，要求管理人员必须拥有精湛的业务能力与实际管理经验。但就当前的形势来看，我国各高职院校从事办公室行政管理工作的人员情况大多都是来自机关干部、辅导员兼任或者教师兼任等，这些人员虽然拥有管理学生的经验，但缺乏专业训练与服务意识。因此，想要提高办公室行政管理水平，就必须要求从事办公室行政管理人员提高自身的修养。
提高自我修养的方式有很多，通过加强理论学习，提高自身素质是最直接，也是最简单的方法。一方面，加强管理人员对办公室政策性文件内容的学习，熟悉办公室上传与下达文件、内外事务的处理以及各关系方面的细条等等工作内容，根据国家以及学校的相关方针与规定，把握精神实质，进一步提高自身的决策能力。另一方面，加强与教学相关的理论知识学习，系统地掌握管理知识。明确高职院校办公室行政管理工作是为教师与学生服务的目标，不断提高自我修养，以提高行政管理水平。
3 进一步创新管理理念
高职面对市场的竞争，外界环境的高度不稳定性和不确定性，如何以市场为导向应对社会环境的迅速变化，培养适应市场需要的复合型新型人才，学校面临巨大的挑战。做好学校工作涉及两个方面，其一是教育者的素质，这主要指教育者的教育思想、教育方法和专业水平等；其二是学校的组织和管理，这要解决如何协调众多教育者的关系，如何使教育者发挥作用，如何对教育资源进行合理配置等，使学校有效地运转。高职院校，一方面教师的素质、学历水平亟待提高。另一方面，高职要在激烈的办学竞争中提高办学质量，形成自己的办学特色，树立办学品牌，就要进行包括专业建设、课程体系、教学方法等全方位的改革，关键的是要进行管理体制的改革。研究表明，只有将富有生机和活力的理论运用于教育管理之中，提高教师管理的质量和效益，才更有可能发挥学校的效能。本文拟对学习型组织理论进行研究，以探讨高职教师管理的新思路。
一、关于学习型组织的内涵
学习型组织理论是20世纪90年代以来发展起来的新型组织管理理论。彼得·圣吉指出：学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。” 学习型组织是通过弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。在学习型组织中，学习的动机是内驱的，人们充满了对未来的美好憧憬，并且通过学习实现组织和个人目标。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。其特点：①学校组织成员拥有一个共同的愿景。②组织是由多个创造性个体组成的。③善于不断学习。④地方为主”的扁平式组织结构。⑤自主管理。⑥重新界定组织边界。⑦员工家庭与事业的平衡。⑧领导者的新角色。
二、高职教师管理新思路
管理的真谛在于发挥人的价值、发掘人的潜能、发展人的个性。，学习型组织。而学习型组织理论是一种运用非强制方式和非权力性影响在人们心目中产生潜在说服力，从而把组织意志转变为成员自觉行为的管理模式。 学习型组织理论给高职教师管理提供了新的思路。
（一）树立共同愿景
沃伦•本尼斯（WBennis）认为：“在人类组织中，愿景是唯一最有力的、最具激励性的因素。它可以把不同的人联结在一起。” 共同愿景是为组织成员所共同接受的愿望、理想、远景和目标，是激励、鼓舞组织成员不断学习的动力源泉，为组织学习提供焦点与能量。“没有愿景的学习，充其量只会产生适应型的学习，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生创造型的学习”。
⒈重塑学校价值观
建立共同愿景，共同的价值观是基础。菲利浦·塞尔日利克（PhilipSelznick）认为，组织的生存其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。共同的价值观是把所有成员联系到一起的精神纽带，是协调解决各种矛盾和问题的基础。，学习型组织。如果上下级或同事之间价值观差别较大，在对问题的看法和处事方式上相差甚远，大家在一起合作就会非常别扭，时间一长，磨察和冲突就会接踵而来。这将阻碍共同愿景的建立。学校应该塑造共同的价值观，建设一个开放自由、民主平等、协力合作的学校组织文化环境。
⒉就愿景达成共识
传统的目标管理模式是领导下达目标，教职工接受目标，领导督促教师执行目标，教师接受督促和检查。教师接受和执行的目标往往是学校领导层制定的目标，是领导者的个人愿景，而不是学校的共同愿景。只有当领导者把自己的办学理念转化为组织目标，转化为全体教职员工的共同目标，即共同愿景时，它才会成为强大的动力源。从领导者的个人办学理念转化为共同愿景需要满足的几个条件：首先，所提出的学校发展愿景要目标清晰、富于鼓舞力，使全体教职员工明确这是最好、最合理的选择。，学习型组织。其次，愿景的理性化与可行性。理性的愿景既要有坚实的科学研究作为基础、又要有理论的支持，还要有切实可行的策略步骤。，学习型组织。第三，需要就愿景达成共识，只有把领导者的办学理念转化为全体员工，至少是大多数员工所接纳的共同愿景，才能产生强大的内驱力。，学习型组织。
（二）组织管理的变革
⒈建立扁平式的组织结构
目前，我国大部分高职实行的是科层式的管理体制，其组织结构是“金字塔”式的分层等级结构，是直线式的组织结构。科层式的管理体制强调科学与效率，适合于工业时代的标准化批量生产方式。这种组织形式具有自上而下的权力等级制度，层级分明，强调专业化的分工，岗位职责十分清晰，绩效考核体系也比较完善，在一个稳定、可预测的环境中，能够平稳运行。但是，这种管理理念忽视了环境的复杂性和可变性、任务的特殊性以及人与人之间的差异性，忽视了教师的主观能动性。在高职面临社会环境的变化，市场的需要，生源的竞争等等一系列新的问题时，这种管理模式的弊端是明显的。高职的竞争力表现在对信息反应的“快与慢”、“灵活组装与复杂迟钝”，这需要学校成为富有弹性的、能对环境变化作出敏捷反应的快速反应部队。
⒉管理方式的转变
目前，高职科层式的学校管理方式，建立在如下基本假设的基础上：管理就是规划、指挥、协调和控制；管理的目的是实现学校或管理者的目标；管理的对象是一个静态的、可以控制的封闭系统；在系统内部，管理者依靠自己的职务、权力和责任对管理对象进行标准化、规范化和程序化的管理。这种传统的管理思想是把员工看成下属，强调对员工进行严格的管理和控制；决策权在高层，行为在底层，中层管理人员的职责是综合高层信息，监督和控制下属人员；以规章制度进行控制，注重科学化和理性化。这种管理强调对教师的控制、监督，强调“服从性、计划性、统一性”，同时，教师之间较难做到协调配合，彼此的相互依存性很低。
（三）建立健全的组织学习机制
⒈树立终身学习及组织学习的观念。
高职教育的职业性、实用性和技术性决定了其从业教师应该是“双师型”教师。同时为了适应市场经济对技能型人才不断变化的要求，使培养的人才“适销对路”、“供为所需”，高职教师就必须不断创新，调整自己的知识结构，完善自己的专业素养，要不断更新教育教学观念，及时掌握先进的科学技术。面对时代的挑战和压力，教师必须深刻认识到，教学也是一种“学习”的职业，学校不仅是学生成长的场所，也是教师成长的场所。因此，高职教师必须突破旧的思维定势，改善自己的心智模式，对现实保持开放进取的心态，从创造性角度而不是反应性角度来看待环境的变化，不断学习，不断成长，不断超越自我。这就要整个组织形成终身学习和组织学习的观念和氛围，培养“学习工作化，工作学习化”的学校组织文化。
⒉培养知识共享的意识。
美国学者富南(P.E.Vernon)认为，教师的劳动带有个体分散性的特点，老师之间互动的机会比较有限，因为教师局限在教室之中，且习惯于将工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，不愿意拿出来与人们共享。同时，由于我国长期在课程设置上采用学科本位，实行分科教学，使教师习惯于单打独斗，缺乏合作的意识。因此，学校管理者要重视提供教师共同合作的机会，培养合作的意愿，树立共享的信念，建立起协力合作的学校组织文化环境，为知识的共享建立共识和背景。，学习型组织。
⒊开展教师团队学习
学习型组织理论认为，只有组织拥有众多的会学习的团队，才可能发展成为善于学习的组织。教师团队是学习型学校的基本组织形态，是开展学习的组织载体。通过教师团队学习，使学校组织成员取得更高层次的共识，使组织的整体智商高于个人智商。教师团队学习的方法有深度汇谈和讨论，其关键是进行深度汇谈——每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。教师团队通过深度汇谈，破除成见，建立互信和感情，形成凝聚力，共同解决问题。相反，深度汇谈是发散性的，它寻求的不是同意，而是更充分地掌握复杂的问题。通常用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来达成协议。
⒋建立奖励机制
目前我国教师评价体系以个体评价为主，注重应用“强化理论”，运用奖惩手段，实行强化激励。奖惩作为一种外部刺激极大的调动了教师的工作积极性，增强了竞争意识。但由于评价结果与教师个人的利益直接相关，激化了教师自我为主的思想，加剧了教师之间的竞争，从而弱化教师之间的合作与分享，这不利于组织学习的开展。
