发布时间：2023-11-14 11:15:23
绪论：一篇引人入胜的财务管理价值创造，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
评价企业的角度是多维的，如财务、研发、社会责任、安全生产等。但是，衡量企业业成功与否的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等。这是由企业追逐利润的本质所决定的。企业成功的原因许多，如卓越的管理团队、独具特色的技术和产品、强大的营销网络等，但归根到底体现为卓越的财务指标；企业失败的原因很多，如研发落后、生产经营混乱、营销网络和手段落后等，但最终表现为严重亏损、资不抵债、现金链断裂。
与创办非盈利组织不同，出资者创办企业的目的在于通过承担一定的风险来获取收益。也就是说，创办企业的冲动来自于对利润的追求。企业毫无疑问地要承担社会责任，但与其他机构和经济组织不同之处在于：企业承担社会责任的最主要方式就是盈利。企业盈利意味着为社会创造财富；企业亏损意味着它在消耗出资者和债权人向它提供的资源，是在毁灭社会财富。企业对利润的追求决定着财务对生产经营活动的统驭地位，也决定着财务指标成为衡量企业成败的最根本指标。
人们对财务管理的认识经历了一个不断深化的过程。在计划经济体制下，企业是行政部门的附属物，产品的生产与流通是企业经营活动的核心内容，管理的对象是实物，财务管理充当“账房先生”的角色，处于从属地位；经济体制改革将企业从行政部门的附属物转化成“自主经营、自负盈亏”的经济主体，增强了人们的“算账”意识，成本控制、精打细算使人们认识到财务管理是企业经营中不可缺少的部分；随着人们对企业本质认识的深化，价值管理成为企业管理的主线，充分竞争的市场环境和日益完善的资本市场既增加了企业价值管理的难度，也为价值管理提供了更加广阔的空间，财务管理 创造价值的理念逐渐形成。
企业各项管理活动中，财务管理是中心。企业管理部门分为财务管理、人力资源管理、生产管理、采购管理、研发管理、营销管理等部门，这些部门作为企业的有机组成部分，都是围绕着为企业创造最大化价值这个目标开展工作的。财务管理要将企业价值最大化的要求以净利润、EVA等财务指标体现出来，通过全面预算系统将财务指标逐级分解并依据价值驱动因素将财务指标转化为作为动因指标的非财务指标，在此基础上，采取分析、控制、考核手段促使企业在实现价值增值的轨道上运转；同时，采取与企业规模与经营特点相适应的资金管理体系，使企业有限的资金资源最大限度地发挥价值增值作用；财务管理除了围绕企业价值最大化目标进行资源规划、配置、管控来提升企业价值创造能力外，还将企业生产经营中的暂时闲置资金通过理财规划和理财活动直接创造价值。
财务管理是一种创造价值的活动。但是，我们不能将财务活动单纯理解为财务部门所从事的活动、将财务管理理解为财务部门的管理。从纵向来看，企业财务决策权和财务控制采取的是董事会、经理层、财务部分享制，财务部门从事的是日常财务管理工作，并为董事会和经理层的财务决策与控制提供信息。例如，企业的融资决策是重大财务决策，但它是在现有公司治理框架下由董事会集体做出的，而不是由财务部门做出的。从横向看，财务部门是日常财务活动的组织者但不是财务活动的唯一实施者，企业的财务意图和财务活动需要通过各层次、各部门的协作与配合来实施。财务部门对其他部门的活动提供财务资源、财务指导，并对所有部门所从事的活动进行财务约束和监督。例如，研发成果何时转化为产品优势、以什么样的方式转化为产品优势，需要从盈利能力大小和盈利的可持续性两个角度考量。
财务管理创造价值包含以下三个含义：（1）企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；（2）在企业价值创造过程中，财务部门与业务部门的关系体现在：财务部门的角色是价值管理与服务、业务部门则是生产与经营。财务部门将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度发挥资金使用效率和财务杠杆作用，服务于企业价值创造；（3）财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。
三、通过水平提升引领企业价值创造
企业追求利润的本质赋予财务管理以重任，在有些企业，财务管理能够担当这一重任，而在另一些企业，财务管理则无法胜任这一重任。财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。完善财务功能、提升财务管理水平、加速财务工作升级是发挥财务引领企业价值创造功能的根本手段。财务管理水平按由低到高的排序可依次分为四个层次：核算、报告、管控、战略。水平的提升与价值创造能力发挥程度之间的关系如图1所示。
1．核算。将财务工作重心定位于日常的会计核算、编制和提供财务报表，也就是通常所说的记账、算账、报账型财务；
2．分析。在做好记账、算账、报账的基础上，进行日常的财务分析并在分析的基础上提出某一方面的合理化建议；
3．管控。在核算、报告和日常分析基础上，采用预算、资金集中管理等管控手段将企业目标转化为关键业绩指标以及各层次、各部门的具体指标，依据企业的战略路径、盈利模式、价值驱动因素建立全面预算管理体系和资金管理系统整合企业的财务资源和非财务资源，促使各层次、各部门步调一致地按企业的战略开展工作；
4．战略。战略制定是一个过程，这个过程包括项目的选择、调研、初步方案的制定和论证、最终定案，而非战略决策一个环节。财务应积极参与战略制定，用价值创造的主线贯穿战略制定和管控过程才能保证企业价值最大化目标的实现。战略包括目标的确立和战略路径的选择。尽管创造最大化价值是所有企业的共同愿望，但具体目标值的确定和包括投融资在内的战略决策则是在充分了解市场、了解竞争对手、了解自己的基础上做出的，包括CFO、财务经理在内的财务人员在战略制定过程中，应该从收益与风险平衡的角度参与项目的调研、方案评估，并提供战略决策所需的财务数据和相关数据。
在财务管理的四个层次中，第一、二个层次的问题基本解决，企业间财务管理的差异主要体现在第三、四个层次。财务工作只有在做好日常核算与分析工作的基础上，提升自己运用管控手段服务于战略目标与路径的能力、引导企业围绕价值创造制定战略决策，才能很好地服务于企业的价值创造。
四、对财务工作者的要求
财务工作者要能够同时胜任上述四个层次的工作，引领企业的价值创造，必须实现自身的以下转变：
精益财务管理来源于生产过程，应用于是生产过程，更要渗透到企业经营的每一个角落，借此更好的服务企业的生产经营。精益财务管理的目的为降低生产经营过程中的进行的无用功，以便增高创造的价值。社会经济的日益发展，传统的财务管理模式已不再适用现代化的企业。精益生产适用于单件小批量企业，以消费者的价值为生产方向标，以精益原则为基石，重点在于创造价值、降低不必要的浪费。
一、精益财务管理推行的必要性与意义
（一）精益财务管理推行的必要性
随着社会进步和市场变革，大批量规模经济面临产能过剩、缺乏核心竞争力的危机，这将倒逼企业转型升级。而且，随着社会市场经济的一步步发展，日益变化的市场环境已经将老一代的财务管理模式淘汰，若不对财务管理模式进行改革，企业迟早会被市场竞争所淘汰。而精益财务管理可以适应不同周期、不同行业等个性化需求。为此，企业实行精益财务管理，在当前更可以彰显其迫切性。
（二）精益务管理推行的意义
首先，企业推行精益财务管理可以加强成本控制力度，实现精益化成本管理。精益财务目的为实现浪费最小、价值最高。在价值流流程中，努力减少不为客户增添的作业，降低浪费，从而降低价值流成本，提升价值流效率。通过深化精益财务管理理念，可以实现企业规范化、集约化、以较低成本运行。其次，企业推行精益财务管理可以提升市场竞争力、保证企业围绕战略目标发展、为企业决策提供有效信息、使企业做出科学战略决策。精益财务管理始终以客户价值为导向，其财务信息的根本是价值的发生进程，企业在提升客户价值的同时，也提高了企业自身高度与竞争力。最后，精益财务管理是企业发展的动力，可以增进企业内部监督与合作，有效整合资源，防范经营风险。所以，推行精益财务管理是企业发展的必然，是企业发展道路上的有力保障。
二、精益财务管理推行之有效途径
（一）基于精益财务管理理念 打造全面预算管理平台
实现精益财务管理，就是要发挥资金在经营管理中的运转作用，让全面预算的作用充分发挥在资金运作、分配和价值的创造上，从而促进企业发展战略和经营目标的实现。
基于精益财务管理，全面预算在编制与实施主体上，要形成良好的配合，以此实现更好的落实。在预算导向上，通过预算对价值流的引领，带动生产与技术部门思考如何优化生产过程，减少浪费等，从而促进劳动生产率达到最优；在投资预算上，要重点审查设备的利用率、资金的回报率等重要指标；在筹资预算上，要综合公司经营战略、投资预算、资本市场的风险性等多方面因素；在部门管理上，明确各部门职责分工，实现跨部门顺畅合作，通过各环节的无缝隙衔接，力求达到工作效率和效益最大化，将战略化解为行动。
（二）基于精益成本管理视角 推行价值流成本战略
在精益生产模式下，生产过程由很多细小的环节构成，在这之中便产生了成本。精益生产是基于多品种、小批量模式，这就要求生产系统具有较强的灵活性和适应性，以便在不同产品之间转化。精益生产在实现成本最低的时候，要保证货物递交周期和产品品质，这需要注意整个价值流的盈利能力。
基于精益生产作业模式，精益财务管理将不再以生产的产品作为核算成本的对象，成本核算的对象将变为价值流。价值流成本战略，要将成本管理从每天经营管理延伸到战略性成本管理，包含价值流转的整个过程，即从市场调研、产品开发、产品生产、产品销售、产品售后等整个价值流。根据作业流程分析，价值流成本管理可以分为精益的、产品开发、生产、递交、销售、售后服务等。通过加强企业内各环节、各部门、全过程的管理与控制，打造价值流成本战略，让企业整体价值流得到完善与提升。
（三）基于价值创造目的 构建多维度考评体系
通过最终总量来考核业绩的考核管理方式已不再实用，创建一种多维度的考评体系，以企业的价值为中心，可以达到对财务的精益化、现代化、高效性管理。
依照业务性质，可以将人员分为经营管理人员、研究开发人员、车间生产人员和市场营销人员等，针对不同的人员采用不同的考核指标，并制定相应的奖励机制，这样才能有效调动所有人员的主动性和积极性，为此，企业才能更有序更好的发展。
首先，对经营管理层实施EVA制度。EVA充分考虑了股东和债权人的资本诉求，运用这一指标可以让管理层做出更明智的抉择。并且，EVA可以让管理层理解盲目扩大规模会稀释经济增加值，降低企业真实利润。以EVA为衡量标准，企业管理者就会采取进取性投资以获得长期回报。其次，对车间生产人员实行KPIS 制度，主要考核员工的生产效率、成本费用等指标。这一指标可以借助ERP系统实施，通过生产制造模块及时统计每名工人的当班作业效率、生产产品成本状况，核算出每名工人的考核收入状况。再次，对市场营销人员实行目标考核，包括市场拓展、客户维系、销售规模、销售回款等指标。最后，对部门实行绩效考察，包含财务类和非财务类两种。前者包括收入、成本、费用、贡献、利润、收款等指标，每月对偏差状况进行分析，提出改进措施并落实到部门；后者包括市场占有率、新产品或新市场增长率、计划完成率、质量合格率、客户满意度、团队建设状况等，以考察部门的决策、服务及执行效率。
三、以价值创造为基础 将精益财务管理融入企业管理
业务与财务的关联在于监督与服务，实现两者的融合是对精益财务管理的最好体现。站在财务角度，监督业务相对容易，教课书上都有详细介绍，这也决定了监督职能具有很强的原则性。现在社会发展日新月异，市场竞争日益激烈，为此，企业要在残酷的市场竞争中不断改变自己的发展策略，灵活应对市场的变动。为此，财务在做好监督业务时，也要做好制度的严格性和可变动性。二者关系处理的结果将影响服务业务融合的进展。
财务与服务业务的融合在实际业务中相对较难，主要是财务人员不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务。服务业务的融合将是达到理想业财融合的重要攻坚点。
财务与服务业务的融合，前提要知道生产经营对财务管理的需求，更多的将财务信息与市场信息相结合，为企业决策提供有效建议。财务服务于业务，要避免纸上谈兵，财务人员应主动亲自参与生产经营的全流程管理，从小的地方下手，从生产环节、业务环节审视管理盲区、开掘可以创收的空间，创建资本压力传递的体系，将成本效益意识充分传达到每位员工并落实到生产经营的每个环节。在此过程中，业务部门对财务专业术语知之甚少，财务人员要将财务理论以大众化、通俗化的方式传递给业务部门，让其能与财务人员无缝隙沟通。另外，企业应将业财融合深化到各个专业业务，如从财务业务联系到新的经济增长点，与其他部门一起讨论出谋划策，达到部门间的密切配合，以便提升企业价值的创造。
通过将财务与业务的深度融合，可以实现生产经营过程的系统化、业务流程规范化，从多维度寻找共赢点，以便提升财务价值的创造。
四、结束语
总的来说，要实现企业的精益财务管理，就要从各个方面入手，将该理念融入到生产经营各个环节中去，形成良好的企业管理文化，提高财务价值创造能力。企业管理人员要根据企业实情制定制度，基于价值流来减少生产经营各个环节中的浪费，更要形成一套良好的监督考核体系来更好的落实管理的条例，企业各部门要形成良好的配合，切勿各干各的，只有配合完美，才能创造更好的业绩，提高财务价值创造能力。
参考文献：
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一、引言
财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。
但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
二、中兴通讯创造价值的财务管理模式
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。
中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。
（一）财务云：做财务的GOOGLE
财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。
中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。
财务云致力于成为“财务的GOOGLE”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通过任何工具（Anydevice）获得财务相关服务（Anything）。如图3。
财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。
财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。
（二）业务财务：财务为业务服务
高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。
中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。
通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。
从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。
（三）战略财务：全方位创造企业价值
中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。
中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。
其中，各职能模块的工作职能为：
■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。
■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。
■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。
■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理PDCA循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。
■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。
■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。
■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。
■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。
战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。
三、理念转型：塑造多元化财务人员
中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。
中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】
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