发布时间：2024-01-24 16:59:22
绪论：一篇引人入胜的数字化转型定义，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、前言
检验检测行业区别于其他行业，其生产的“产品”是数据。数据与其他资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点。同时，检验检测行业产生的数据，相对于生产制造业，具有批量小、复杂程度高、对规范性要求高等特征。数字化转型对不少实验室而言，是一个全新的命题，同时也是一个不得不面对的问题。
二、实验室数字化转型的内涵
对于实验室而言，数字化转型是指运用新一代数字技术，促进实验室战略、业务、研发、管理、服务、财务、供应链等的转型与升级，实现实验室活动所需的人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等的数字化管理与运维，确保实验室检测或校准结果的正确性和可靠性。因此，实验室的数字化转型，其核心是支撑实验室形成有价值的数字资产——即可信任的数据，并最终赋能价值的过程。鉴于检验检测行业与质量、民生以及监管密不可分的联系，检验检测的数字化绝不能局限于机构内部，而必须从行业整体，以及产业链上下游加以充分考虑，至少需要考虑以下三方面的场景。1.检验检测助力经济数字化。形成新供给：检验检测是生产制造、科技研发、商贸流通、航运物流、专业服务、农业等领域的重要组成部分。因此，实验室的数字化转型，应考虑与上下游产业的贯通发展，尤其在推进生产、研发和贸易方面，检验检测的数字化转型将有助于提升产业链供应链的安全性、稳定性。2.检验检测助力生活数字化。满足民生保障新需求：数字化民生保障，在公共卫生、健康、教育、司法等领域，与检测息息相关。实验室在推进数字化转型过程中，应充分考虑在打造智慧医院、数字校园、疾控服务、司法鉴定等一批数字化示范场景中的参与与融合。3.检验检测助力治理数字化。优化新环境：在深化“一网统管”建设，聚焦公共安全、应急管理、规划建设、城市网格化管理、交通管理、市场监管、生态环境等重点领域，与检验检测行业的关联尤为密切。因此，实验室的数字化转型，要优先考虑态势全面感知、风险监测预警、趋势智能研判、资源统筹调度、人机行动协同等方面的诉求。三、实验室数字化转型的矛盾与误区根据牵翼网2021年3月对81家检验检测行业中高层管理者代表进行的调研显示，实现实验室数字化转型最大的困难依次为：实验室“技术负债”和“习惯负债”（50.6%）、数字化转型需求不明确（49.4%）、无法评估数字化转型投入产出比（32.1%）、实验室内部没达成共识（22.2%）、没找到合适的供应商（17.3%）和预算不支持数字化转型（13.6%）。“技术负债”和“习惯负债”已经成为数字化领域被广泛讨论的问题。例如，实验室采购的设备设施无数据接口，导致从源头上这些设备产生的数据无法与系统对接。解决的方法唯有对设备改造甚至更新换代，该类型老旧设备成为事实上的“技术负债”。员工由于习惯了线下的操作模式，对使用数字化系统产生不适应甚至抵触，造成的结果往往是效率下降，甚至无法推行新的系统。技术负债和习惯负债均会拖累实验室的数字化进程，如果没有一定的决心和手段，技术负债和习惯负债的恶性循环会严重阻碍数字化转型的落地。“技术负债”和“习惯负债”本质上是由人的思维定势造成的。缺乏统一效果评价方式，也是阻碍实验室开展数字化转型投入的重要障碍。在这一点上，实验室各个岗位的认知往往是不同的。例如，实验室决策层关注数字化转型能够支撑实验室现有组织架构和未来扩展，检测过程实时监控，为实验室决策提供数据支持，提高实验室管理和检测效率，提高检测质量，实现降本增效。实验室管理层关注无纸化，自动生成统计分析数据；监控检测过程和计划执行，出现超期、设备异常、耗材使用等情况及时预警；绩效管理；数据追溯等。实验室检测人员的关注点是希望系统操作简单、快捷，不影响现有工作习惯；不需要录入大量数据，选择扫描代替填写；借助系统帮助，能够提高效率，减少出错；与使用的其他系统，如OA、财务实现集成；实验室的IT人员则关注系统运行稳定，在大数据下实现高度可用；保障数据安全性、完整性；系统出现故障时，能够快速恢复；支持自定义和灵活调整。这些诉求都自有其合理性，但放在一起，经常存在矛盾，并且往往与有限的预算形成巨大的冲突。此外，检验检测行业虽然是高技术服务业，但大部分还停留在线下思维模式。绝大部分检验检测机构没有专门的数字化团队，IT部门的地位属于支持性部门。在实验室数字化转型中，由于缺少成熟的经验，决策层往往无法利用内部资源来对数字化路径进行清晰的定位。此时，就有必要引入外部的咨询和培训团队。优秀的定制化咨询，不但能够为实验室规划好明确的数字化转型目标和路径，更重要的是，能够帮助实验室分析现有模式的瓶颈和不符合项，有针对性地在数字化转型过程中加以改善，从而显著提升数字化转型的效果。同时，由于有成功的案例，也能够为实验室数字化转型路径中可能遇到的问题、阵痛加以疏导，帮助实验室迈过数字化转型中的困境。
四、实验室数字化转型推荐路径
由于数字化转型的以上特性，实验室可以采取“总体规划、局部先行、管理预期、持续推进”的策略，从某些环节（数字化检测报告或在线业务受理）开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全流程，以需求驱动数字化转型落地，提升转型成功率。1.总体规划。实验室数字化转型的首要工作是“摸清家底”，搞清通过数字化转型来解决哪些问题？除了传统的信息化管理要求之外，数字化转型更应关注提升效率、服务体验、控制风险、客户管理、优化决策等方面，更不应忽视数据的作用。无论是历史数据，还是贯穿检测过程中的知识应用，都应注意在系统中加以提炼萃取，形成新的业务价值。在摸家底阶段，很可能有必要借助外部咨询能力，以完成包括业务流、质量流、数据流等各方面的基本情况，以及现有的IT基础设施。最终，梳理出对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等。2.局部先行。通过自我洞察和阶段性目标，先从某一环节或应用场景入手，渐进式进行数字化转型。例如：对于样品批量大、流转周期短、报告数量多的实验室，应当考虑更高的流程标准化要求；更合理的检测流水线规划；更自动化的报告生成工具；更完善的加密、防伪手段。对于样品批量少、流转周期长、报告单价高的实验室，则需要考虑更完善的复杂合同评审；更高效的协同任务流；支持自定义的报告生成工具；更完善的复杂支付场景。场景不同，设计和规划的重点会完全不同。实验室的项目团队尤其需要管理好每个阶段的预期，持续推进，避免多头需求，久拖不决无法上线的局面。3.管理预期。实验室现有的管理机制自有其合理性，除非有比现有模式更好的模式，否则不能对其妄加否定。转型可以是对实验室现有流程和管理制度的梳理和规范，但决不是推倒重来。有的管理者希望通过某一信息系统的实施，对实验室的管理机制加以大幅度的改进。这样的出发点是好的，但须知，管理体制和机制的改进归根结底需要的是管理者的决心和管理手段。因此，需要根据实际情况，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都处于几乎低使用率的状态，不仅导致了项目实施周期加长、成本提高，还会导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而会给用户造成诸多不便，影响了最终的转型效果。4.持续推进。实验室是不断发展的。这也就意味着，系统也需要持续改进，才能始终适应实验室的管理需求。事实上，系统上线只是后续持续改进的一个新起点。随着实验室组织架构的变化、管理体系的发展和业务流程的变化，需要不断识别实验室发展中产生的新形势和新要求，将有关的部分体现在系统中，才能始终保持系统的生命力。对此，管理者需要有清醒的认识。
五、小结
数字化转型对于实验室转型发展的重要性是无可辩驳的，也是所有不确定中的唯一确定。数字化转型不是目的，实验室生存和发展才是。转型首先“转心”，只有思维方式的转型，才能驱动业务创新，完成变革。
[参考文献]
[1]上海市认证协会.数字化实验室数据控制和信息管理要求:T/CSCA130002-2020[S].上海:上海市认证协会,2020:2
[2]全国信息技术标准化技术委员会.数据管理能力成熟度评估模型:GB/T36073-2018[S].北京:中国国家标准化管理委员会,2018:3
一份关于企业数字化成熟度的调查显示，只有15%的受访企业属于成熟度较高的行列，65%的受访企业在这方面还只是初试牛刀，被定义为“新手企业”。
这个世界正在经历一场数字化转型―消费者和设备一样―都已紧密相连。这个高度互联的世界让数字化成为每家公司的必由之路。它们必须在这场转型中取得成功，否则将在对手面前束手就擒、功亏一篑。
即使是在一个高度互联的世界中，要想利用新技术获得重大转型突破，也需要付出可观的时间和努力，并具备一定的意志力。企业高管们需要引领整个过程，确保自己在企业内部的管理和协调作用。员工对于技术的重要性已然知晓：78%的受访者称数字化转型是其供职企业未来两年的头等大事，低于5%的受访者认为这永远不重要。同时，81%的受访者称其供职的企业正在数字化转型方面进行积极尝试。
在那些把数字化转型确定为管理议程中恒定目标和核心战略考量的企业中，81%认为自身会在未来两年中更具竞争力。而与之截然相反的是，公司领导者没有把数字化转型作为关注点的企业中，只有18%认为自身竞争力会增强，近半数（46%）对于自身未来的竞争力预期低迷。
尽管企业对于数字化势在必行趋势的认知度已越来越高，但做出反应的企业却微乎其微。只有38%的受访企业将其设定为企业管理议程上的恒定目标。在其余的受访企业中，65%认为自己需将这一目标的重要程度提升至超过目前状态的水平。
数字化转型益处多
有效管理数字技术的企业可以从以下几个方面中的至少一项上获益：更好的客户体验和互动、精简运作方式以及新业务线或新商业模式。尽管创新型商业模式是每个CEO梦寐以求的事，但数字技术能带来的转变大多还是在客户体验和运营上。根据调查，商业模式转型是很困难的，也不那么普遍。
客户体验是数字化转型影响最明确的一个方面。调查发现，改善客户关系是企业利用数字技术最成功的领域。最显著的方面是全面提升客户体验，其次是在便利顾客方面提升产品和服务水平。
受访者还表示，在运营方面的推动作用也是显而易见的，部分体现在企业的自行运作中。很多受访者表示内部交流得到显著促进，特别是利用社交媒体之后。
利用数字技术创造新业务的机遇是存在的，有1/4的受访者期待可以利用数字技术新产品和服务。但商业模式转型是很难实现的。只有7%的受访者表示公司的数字技术帮助其开发出新业务，而表示有新商业模式产生的受访者比例只有15%。原因也许是这种技术过于前沿，企业还没时间使其转化成新的商业机遇。
数字化转型中的问题
尽管企业对于数字化转型需求的认知度越来越高，大部分企业仍挣扎于如何利用新型数字技术创造商业利益。他们既缺乏管理气度也缺乏相关经验，不知如何利用技术有效驾驭转型过程。即使是在有效平衡技术方面显示出领导力的企业，也会遭遇新数字技术带来的挑战。当今的新兴技术，诸如社交媒体、移动技术、分析和嵌入设备等等，对于思维和技术体系的要求都要高于以往任何一次技术转型浪潮。
不过，现阶段，绝大部分的运营商仍处于流量红利阶段。而且，运营商尚处在从人口红利向流量红利转型的阵痛中。
尽管运营商倡导了多年的流量经营，但从实际收入来看，流量红利并没有规模凸显。以中国移动2014年财报为例，语音收入仍接近50%。无论是从中国移动收入构成、用户规模以及ARPU值来看，中国移动都还停留在2G时代。
“从人口红利迈向流量红利，再到数据红利，运营商必须进行数字化转型。”王纪奎教授表示。
如今，全球范围内的主流运营商已经踏上数字化转型征程。例如，为了破解收入增长乏力难题，中移动提出“三条曲线”发展模式。其中，第一条曲线是以语音和短彩信为代表的传统移动通信业务，第二条曲线就是流量业务，第三条曲线是以内容应用发展数字化服务转型。
中移动表示，要重点培育第三条增长曲线。“价值链中利润最丰厚的部分开始转向数字化服务，拓展数字化服务关乎中移动的未来。”中国移动原董事长奚国华表示。
而华为也和全球大T就数字化转型展开了深入地探讨和交流。“最近，我们和Telifonica、沃达丰、Orange、中国移动等全球主流运营商一起，探讨面向2020年的万物互联世界，运营商如何实施转型，才能顺应时展节奏。”王纪奎告诉记者。
显然，运营商数字化转型不可能一蹴而就，“这将是一个充满考验和挑战的漫长历程。”王纪奎教授表示。
四个红利
华为认为，从最初到现在再到未来，电信业将经历“四个红利”机会，分别为人口红利、流量红利、数据红利和信息红利。
上世纪90年代，蜂窝网络兴起，电信业迎来了第一个爆发式增长的阶段。网络从无到有，人们为满足最基本通信需求而接入网络，每个人贡献的ARPU值几乎相当，运营商的收入随着用户数增长而增长。“这就是电信业的第一个红利，人口红利。”王纪奎表示。
随着移动互联网的兴起，特别是智能手机的普及，移动互联网流量爆发式增长，电信业迎来了第二个红利――流量红利。
这个阶段，运营商的语音和短信业务收入逐步下滑，网络上传输的内容由声音文字转向图片视频，从广播走向点播和定制，爆发式增长的流量为运营商带来了新的收入。
第三个红利是数据红利。我们已经迎来云计算和大数据的技术浪潮，基于云计算、大数据等技术发展而带动物理世界各领域丰富业务从线下向线上转移，企业内部IT应用也将迁移到云上实现集中供应，更广阔的企业市场将被打开。
“大数据有望开启运营商收入的下一个黄金十年。不过，对于运营商而言，如何让所掌握的数据价值变现为收入将是关键。”王纪奎教授说。
最后一个阶段被称为信息红利阶段，华为预测到2025年全球将有1000亿连接，结合物联网新技术，各种新的可能将被发现，层出不穷的创新带来无限可能，信息红利将基于此产生。运营商将在数字化转型的过程中不断挖掘自己提供数字化服务的能力，获得更为广阔的发展空间。
ROADS体验驱动数字化转型
从语音时代进入数字时代，运营商从过去传统的“以网络为中心”的经营思路向“以用户为中心”的经营思路转变。
“以网络为中心”的时代，运营商有多种指标评价网络的好坏，比如接通率、掉话率、接续时间等，而到了“以用户为中心”的时代，运营商突然发现，原有的评价体系已经无法准确反映用户体验的好坏，特别是处在一个“长尾时代”，用户需求日益个性化，更是很难找到一个普遍的评价体系。这也成为制约运营商数字化转型的一大掣肘。
“从语音到数据，业务形态已经从单一变得多元，数字时代的业务丰富多彩五花八门，从最终用户的需求来看，在繁杂多变的环境中核心的制胜点就是用户体验。”王纪奎教授向记者表示。
为此，华为根据多年的ICT观察经验，将移动互联网时代的用户体验总结为ROADS，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准。
有了评价标准，运营商也有了努力的方向。王纪奎教授表示，未来是用户定义网络，通过业务需求快速定义网络能力的供给，所以运营商的反应一定要“快”！运营商要从传统的以自我为中心的“网络―运营―体验”的思维模式，转向以用户体验为中心的“体验―运营―网络”。
具体到转型步骤，华为将其分为三个层面――聚焦I层、使能P层、聚合S层。这事实上也符合中国电信的“新三者”定位，即智能管道的主导者、综合平台的提供者以及内容和应用的参与者。
聚焦I层，运营商要构建云化和软件定义的基础设施平台，一方面，推动未来ICT基础设施走向云化；另一方面，充分利用SDN/NFV，实现网络的按需调配资源，极大地提升用户体验，同时，降低运营商的运营成本和维护成本。
使能P层，则为运营商IT系统平台的重构。长期以来，运营商的各个IT系统独立建设，烟囱式的系统架构无法实时响应的用户需求，同时由于系列割裂数据无法共享，无法适应大数据时代的生存法则。
“因此，数字化时代，运营商的IT系统迫切从支撑系统向生产系统转变，使其具备‘使能’的特征。”王纪奎教授表示。
