发布时间：2024-02-27 14:48:18
绪论：一篇引人入胜的人力资源战略实施，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
关键词:战略人力资源管理 理论依据 实施制度设计
近年来,许多学者根据各种不同的理论依据,对战略人力资源管理进行阐述和解释。这些理论的差异主要表现在人力资源管理活动与企业绩效的作用途径不同,这也形成了战略人力资源管理不同的理论基础。但就目前来看,许多研究都着眼于提供实际的建议或对一些实证资料加以说明,因此有部分学者认为战略人力资源管理缺乏理论基础,而通常只是一些描述性的类型,尤其是还没有很强的理论模式可以协助了解企业战略与战略人力资源管理的关系以及如何根据战略人力资源的特点设计实施制度,因此,有必要对此进行阐述与说明。
战略人力资源管理对组织绩效的作用机理
麦克多菲(McDuffie)从员工队伍特征这个角度阐述了战略人力资源管理对组织绩效的作用,他认为战略人力资源管理就是围绕战略目标的实现而系统、全面的设计和实施人力资源管理活动,可将其分解为选人、用人、育人及留人四类政策,通过这些政策的制定和执行影响员工队伍特征(即人力资本、雇员态度、员工流动、雇员投入),进而与影响组织绩效指标的四个主要要素(即人力成本、流程优化、市场导向和组织创新)发生联系,最终使战略人力资源管理对组织绩效产生影响(见图1)。
另外,克林斯(Collins)等学者则以组织能力作为中间变量,分析战略人力资源管理通过塑造组织能力影响组织绩效的过程。他们将组织能力分为三个维度,即人力资本(员工的经验、教育水平等)、雇员的激励水平(工作满意度、承诺度)以及企业内用于流通和生产的平台,通过对大量企业的调查研究,分别验证了战略人力资源管理、组织能力的三个维度与销售收入三者之间的关系,并得出了有说服力的结论:战略人力资源管理正向地影响组织能力,组织能力正向地影响销售收入,进而影响组织绩效。
战略人力资源管理的理论基础
(一)资源基础理论
资源基础理论将组织资源分为三类:即实体资本、人力资本和组织资本(包括结构、规划、控制与协调系统等)。其中人力资本以及组织资本显示了人力资源管理对于建立组织竞争优势可能做出的贡献。因此,组织可通过人力资源管理系统建立自身的持久竞争优势,进而提升组织的绩效,更为重要的是这些竞争优势包含许多长期发展出来的政策与实务,因此竞争者虽能感受到某些人力资源系统的价值,但仅仅要理解这些系统,就需要很长的时间和精力。
(二)人力资本理论
人力资本理论认为组织成员所具备的技能、知识和能力等是具有经济价值的,而人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系。对此,卡西奥(Cascio,1991)等人的研究说明了对员工严格甄选、广泛训练与具有竞争力薪酬等人力资源管理活动可代表企业直接的人力资本投资活动,而这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
休斯里德(Huselid)认为高效能人力资源活动可通过三个方面达到增进组织绩效的效果:在员工技能的提升方面,通过取得或发展人力资本以增进员工技能;在激励方面,人力资源管理活动可鼓励员工更努力且更有效率的工作;在工作组织方面,可通过提供鼓励员工参与、内部升迁以及职业生涯规划等活动以改善组织与工作结构,这样做除了可提高员工学习专属技能的动机外,还可维持组织与员工之间长期合作的决心,避免员工离职所承担的风险。
(三)行为观点理论
行为观点理论认为人力资源管理通过传递角色信息、支持期望行为以及审核角色表现等手段,来引导或控制员工行为,使之与组织战略趋同,进而对组织绩效产生影响。由于不同组织和战略所需要的人员态度与行为不同,组织的人力资源管理也应随之改变。因此,有效的人力资源管理可引导员工行为符合组织的战略期望,并产生正面效应。行为观点对于了解人力资源系统对组织绩效和战略的影响机制非常重要。
(四)交易成本理论
交易成本理论是从财务或经济学的观点来探讨什么环境因素可以促使组织进行内部交换来降低交易成本。由于交易成本和成本的存在,企业会选择适当的管理结构,以便在监督、评估与执行交易与过程中形成最低成本;每个组织要克服管理结构的有限理性,但同时又需预防机会主义行为的产生。为了解决这样的弊端,需制定一些正式与非正式的契约与条款,而有效的人力资源管理通过企业人员计划、绩效评估、激励性薪酬等等一系列活动,可以有效理顺雇主与员工的关系,使员工行为与组织目标趋于一致。因此人力资源管理能够发挥效用,使交易成本与成本降低,促进企业的效益提升。
战略人力资源管理的实施制度设计
(一)战略层次的制度安排
战略层次是战略人力资源管理的宏观决策层,主要追求企业整体利益,注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业发展战略目标及远景规划的基础之上,人力资源战略作为子战略与其它职能战略同步进行,相互参照和借鉴,形成一种动态的、多方位的一体化联系。由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需的资源和制度的最终决策权, 所以如果没有最高管理层的支持,人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。因此,该层次制度设计的关键是人力资源管理部门的负责人必须是公司决策层的正式成员,直接参与企业重大战略决策,确定战略目标,这有利于企业人力资源战略规划与整个企业战略的衔接和整合。
(二)管理层次的制度安排
这一层次是战略管理的微观管理层,其重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划,整个战略体系被细化为具体的人力资源活动方案,例如选拔满足企业战略需求的人才;帮助改进或重新设计组织结构;设计并实施绩效评估、薪酬、员工培训等系统,以完成企业战略目标等。该层次的所有具体工作都应遵从战略层次制定的纲要和方针,因此这个层次制度设计的重点是人力资源管理部门的主要负责人员必须被赋予法定的职权,以便根据企业环境变化情况,及时提供战略性的人力资源配备方案,并能要求切实得到各个职能部门给予密切配合,协同运作,以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
(三)运作层次的制度安排
该层次是战略人力资源管理的具体实施层,其主管直接与企业基层人员接触,并同时对实施过程进行控制、监督、分析,找出不足给予适当调整,以保证企业战略目标的实现,主要工作包括收集、分析与人力资源有关的重要信息;针对人力问题提出可行的解决方案;完成一些诸如聘用人员、整理档案等行政管理工作。要完成这些既繁杂而又重要的工作,就必须变革传统的人力资源管理部门的组织结构,代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等以专业化为基础的新的组织结构。其中,专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能,在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理人员被分派到各个业务部门,一方面帮助所在业务部门从战略的高度确保人力资源管理方针能够得以贯彻执行,另一方面能够从第一线及时、准确的得到反馈信息;而服务中心的人员可以把主要精力放在整理档案等行政事务性工作上,使得人力资源管理的整体效能得以提高。
(四)个体层面的制度安排
战略人力资源管理的各项活动都离不开人力资源管理者,他们的素质状况关系到企业整体战略目标的实现和人力资源开发与管理成效的大小。鉴于此,企业要科学选择战略人力资源管理的专业人员,不断提高人力资源管理者素质,积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识,培养他们成为合格的内部咨询专家,从而增加人力资源部门的含金量。未来的高层人力资源管理者在具备人力资源管理知识的同时,还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验,因为其对于组织战略和业务运作都有一定的认识,能更快成为出色的业务战略伙伴。
参考文献:
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
一、前言
在高绩效人力资源管理工作中，企业相关的管理人员要采取公平、适度、平衡以及激励的手段来激励内部员工工作的积极性。由于我国高绩效企业人力资源管理起步比较晚，存在着一定的问题，所以要不断提高企业高绩效人力资源管理的质量，最终使得高绩效人力资源管理机制能够得到内部员工的认同，使得高绩效人力资源管理机制能够充分的发挥作用。高绩效人力资源管理要求员工在工作的过程中具有负责的态度，从而能够促进企业的健康发展。
二、高绩效人力资源管理对企业绩效的影响
1.高绩效人力资源是促进企业质量建设的重要保证
企业要不断进行改革，这样才能使得企业适应社会主义市场经济的不断变化和发展。企业要建立一个具有弹性的人力资源管理，从而可以合理的安排人才，使得每一位员工在自己的工作岗位能够充分发挥他们的主观能动性。企业通过市场配置，不仅可以淘汰一些工作效率较低的员工，而且可以避免人员闲置，从而能够使得每一位员工实现他们的自身价值，最终能够促进企业的质量建设。
2.高绩效人力资源是提高员工素质的重要手段
高绩效人力资源管理要求企业要特别重视企业文化的作用。企业文化主要是指企业在长期的发展过程中形成的最高目标、价值标准、道德规范等。企业文化可以使得每一个员工能够在无形中改变自身的行为和方式。企业文化也可以使得工作人员能够提升自身的价值，并且通过企业文化可以感染更多的工作人员，使得每一个工作人员更具有责任心和道德责任感。在企业的发展过程中要建立一个和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，能够使得员工与员工之间和谐相处，并且在竞争中能够不断进行学习，从而可以提高自身的专业素质，有利于自身价值的实现。
三、高绩效人力资源管理对企业绩效影响的具体分析
1.考核指标体系影响企业绩效
企业对工作人员的业绩进行考核的时候，要根据工作人员的所在岗位的内容、性质、职责，从而分析工作人员的能力素质，这样可以客观的评价工作人员，从而在对工作人员进行考核的时候做到客观、公正。企业在考核的过程中，要做到奖罚分明，这样可以调动员工工作的积极性，从而使得企业的健康发展。
2.培训开发影响企业绩效
为了能够提高企业的绩效，企业要加强对人力资源的培训和管理，这样不仅可以提高工作人员的专业素质，而且要提高自身的职业道德素质。人力资源部门对企业员工进行培训的时候，企业相关的负责人要鼓励工作人员在空闲时间自学有关的专业知识，从而可以大大提高工作人员的工作能力，从而可以大大提高企业的人员素质。与此同时，企业要不断深化单位文化，从而可以增强工作人员的责任心和工作意识，从而有助于企业的工作人员养成良好的职业道德和严谨细致的工作作风。
3.薪酬激励影响企业绩效
（1）制定科学的、合理的薪酬策略和原则
在企业发展的过程中，要不断完善人力资源薪酬管理的策略和原则。在制定科学的、合理的薪酬策略和原则的时候，第一，要使得薪酬的策略和原则与组织的战略发展以及中长期经营目标保持一致。由于组织的战略发展能够吸引更多优秀的人才，更好的开发人力资源。第二，薪酬管理的策略要能够刺激企业，从而形成一个强有力的领导管理层。在企业的发展过程中，经营战略能够促进企业的健康发展，因此薪酬管理的策略要和经营战略保持一致。第三，企业应该采用的薪酬策略主要是指高额报酬与高中等程度的绩效奖励和中等福利的相结合。第四，在处于成熟阶段的企业来说，在制定经营战略的时候，要以保持利润以及保护市场为基础，所以此时的薪酬策略主要是指奖励管理技巧、平均报酬水平与中等程度的奖励以及标准福利水平的相结合。
（2）建立灵活的奖励以及福利保险制度
灵活的奖励制度不仅能够废除了奖金多少与职位高低的关系，而且能够调动企业内部员工的积极性。通过建立灵活的奖励制度，使得发放奖金与职位高低脱离开来，让奖金真正起到激励的作用。灵活的奖励制度可以防止在高层领导内部出现不劳而获的现象。与此同时根据企业内部员工的工作表现情况来调整奖金的数额，这样不仅能够增加员工的成就感，而且能够增强员工的危机感。然而在福利保险方面，企业内部员工所享有的福利应该与其工作绩效相联系。企业要定期根据员工的工作业绩来决定员工的福利的档次，这样做可以激励员工投身于工作中。从体制上来说，建立灵活的奖励和福利保险制度，能够杜绝福利平均的弊端
（3）实施团队薪酬，不断创新薪酬制度结构
在企业不断发展的过程中，管理人员要从企业的实际情况出发，并且要以提高企业内部员工的薪酬为核心，从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励以及绩效回馈这四个环节出发，采取积极的搓死，从而能够培养一支具有高素质的人力资源队伍。为了能够确保人力资源队伍中成员具有一定的流动性，因此要从企业的实际情况出发，这样不仅能够减少企业内部人员的负担，而且也会调动内部员工的积极性和主动性。企业要采取新型的工资奖金管理模式，提高企业内部工作人员的生产积极性，并且能够为企业注入新的活力。
四、结束语
随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，这就使得企业的运行环境发生了重大的变化。面对企业运行环境的变化，企业要不断强化单位内部人力资源的管理，并且要不断改进企业的文化氛围，从而保证了企业的健康发展。与此同时，我国的企业要不断进行创新，使得我国的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。为了使得我国企业单位向着一个健康、稳定的方向发展，政府鼓励企业要勇于探索与创新，从而可以推动企业能够顺利发展下去。
参考文献：
[1]玉荣.对企业家人力资本激励机制的探讨[J].商业研究，2008（20）.
【关键词】人力资源外包风险策略
一人力资源管理外包的动因分析
（一）内部角度分析
从企业角度来看，企业的人力资源部，它的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。
同时，随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已经不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。降低成本己不再是企业选择外包的主要动机。随着高质量产品和高素质员工的出现，更有效和更快速地做事情使外包更吸引中小型企业。这些企业表明选择外包的动机是集中精力于核心业务。这是基于核心竞争力理论，企业的资源被划分为三个层次:核心资源、外包资源和市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台；市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用；外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。
（二）外部角度分析
外包市场的成熟程度是影响外包决策的一个十分重要的外部因素。外包市场与外包需求之间是一种相互影响和促进的关系。一般来说，一个提供外包专营服务公司数量少、规模小的市场，由于其规模不经济，无论是服务的成本还是服务质量，对企业均不具有吸引力；相反，企业更愿意将人力资源管理活动外包给一个公司数量众多、业务分工精细、工具或手段合理先进的外包服务市场，以从中获取质优价低的服务。
与外包服务商长期合作的可能性也是影响外包决策的一个因素。一方面，企业会担心在与外包服务商终止外包协议后，就会涉及到如何处理与原外包服务商的关系，以避免公司内部信息的泄漏等问题。另一方面，企业要寻找另外一家服务更好的外包服务商时必定会产生一定的转换成本，在某些情况下，这种转换成本不容低估。主要竞争对手人力资源管理外包的程度。对企业而言，主要竞争对手的行为也往往是判断决策“有效性”的信号和标志。因此，竞争对手人力资源管理的外包程度将会影响企业的外包意愿。
二人力资源管理外包的模式分析
出于风险和收益的两方面因素的综合影响，通常企业在选择人力资源外包的时候，也应当采取不同的人力资源外包模式，具体的模式选择影响因素后文将会详细描述。根据企业的需要和范围不同，人力资源外包可以分为几种模式:
（一）.部分项目外包模式，也称专项外包模式
这同时也可称作部分业务外包模式。也就是将某项人力资源外包模块中的一部分进行外包，而剩余部分由企业人力资源部自行完成，这有利于企业根据自身的客观情况、工作要求、企业优势来采取更为合适的外包模式，从而达到效果与成本的平衡。比如，当进行中高级员工招聘时，通常可以分为两个阶段，第一阶段是进行人才募集与候选人初选，这部分工作具有相对较强的针对性，选择合适的招聘渠道、候选人的初步寻觅需要花费大量的时间和精力，而专业的猎头公司在这里显然具有更明显的优势，他们不仅可以帮助企业省去大量的时间，还可以让招聘工作更加有的放矢、事半功倍。
（二）.整体项目外包模式，也称一条龙外包模式
这样的人力资源外包模式通常应用于相对事务性或不会对企业战略发展有重大影响的人力资源模块中，例如保险福利管理、合同档案托管、员工入离职手续办理等人力资源工作。采取将此类人力资源工作模块整体外包的最大好处就在于即将企业的人力资源部门从繁杂的事务性工作中解脱出来转而投入进对企业更有意义的人力资源战略性管理中去，同时又降低了因为繁杂的事务性工作带来的人力成本的浪费，
（三）复合项目外包模式，也称综合项目外包模式
这个外包模式即将多项人力资源管理工作外包给第三方人力资源外包公司，外包的可能是全部的职能，也可能是部分职能，可以外包给一家外包公司完成，也可以按照各个人力资源公司的优势不同将不同职能分别外包给两家甚至多家外包公司。选择这种模式要求企业必须寻找专业成熟并且职能健全的人力资源服务公司，从而更好地降低成本、减少企业风险、缓解企业人力资源管理的各种压力，减轻人力资源部的工作负担，转变人力资源部工作职能。这种模式也是当前企业采取最多的外包模式，既可以帮助企业更好地实现人力资源外包，又可以降低企业风险，并且具有更好的灵活性和适应性。在所有采取人力资源外包管理的大型企业中，这种综合业务外包模式几乎必不可少，牵涉的人力资源外包内容也最为广泛，例如劳务派遣、企业培训等等各个方面，这也将是后文中相对分析较多的一种人力资源外包模式。
三人力资源管理外包的优势分析与风险权衡
（一）人力资源管理外包的优势分析
人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大；另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作又必不可少，于是一些公司就把这些事务性工作转交给了人力资源外包机构。
任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源，人力资源和管理资源等各种资源，上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。
越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。
（二）人力资源管理外包的风险权衡
1.来自外包服务商方面的风险
在我国的企业中，大部分的人力资源管理者认为外包最大的风险是服务商的质量风险，其次是对外包人员的控制风险，成本风险目前还没有引起太多注意。因此，外包服务商所必须努力解决的问题是它所提供服务的质量问题。特别是国有企业，这是人力资源管理者最难解决的问题。企业在劳动合同与劳动秩序管理上的不规范，以及转型时期留下的种种劳动关系问题，往往导致劳动争议的产生，特别是劳动者维权意识的提升，将使企业面临更大的劳动争议风险。
我国企业实施人力资源外包的外部环境还不太完善，外包业务需要外包公司和外包商之间进行密切的接触，甚至要达成战略上的联盟。我国的中介机构发展水平还比较低，还不能满足大型企业的外包要求。在针对HR外包风险的调查中显示:有一半以上的被调查者认为外包最大的风险是服务商的质量风险，其次有大约1/3的被调查者认为对外包人员的控制是HR外包最大的风险，有1/10的被调查者认为是劳动争议风险，成本风险目前还没有引起太多注意。此外，对企业选择HR的首要标准所做的调查显示，有一半的被调查者认为服务商的专业素质是选择服务商的首要考虑因素，其次分别是外包服务商的质量保证和良好声誉，占26.8%和21%。相反，只有2.1%的被调查者最看中的是服务价格。
2.来自员工方面的风险
企业员工的配合也是人力资源外包能够顺利推进的有效保证。企业人员流动率高，员工对企业的忠诚度形成了挑战，进而对企业持续连贯性发展也是个巨大的挑战。人力资源外包有时可能伴随着裁员，如何妥善安置被裁减的员工，减少员工对企业忠诚度的打击，安稳其他留用员工的情绪以降低人员流动率，都需要做大量细致的沟通工作。
3.不同企业间的文化差异
如果发包方的企业文化和承包商的企业文化在内涵上相一致，就能有效促进两者业务的整合，并能使两个企业在外包业务上更好地融合和相互促进。如果双方企业文化在根本上有冲突，则会给双方的合作带来相当的阻力。
（三）人力资源外包的风险防范策略
1.选择合适的外包服务商
对于外包企业来说，进行人力资源外包活动，必然面临服务商的选择问题。鉴于行业进入门槛低，伴随着人力资源外包热潮的兴起，人力资源管理咨询公司、猎头公司等不断涌现，当前市场上的人力资源外包服务商数目众多，然而水平却是参差不齐。由于存在信息不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。
价格应该只是企业考虑因素的一个方面，除此之外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如:外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。
2.防范来自员工方面的风险
人力资源外包代表一个部分无法回复的组织变革，因此对企业内部人员，甚至对于组织文化的冲击是不可否认的，因此，应该使用变革的管理方式来对待人力资源外包，要做好人力资源外包的宣导工作，在过程中及时与相应人员进行沟通，重新规划相应人员的职业生涯，并妥善安置冗余人员。加强与外包供应商的沟通。要确定稳定的沟通人员，建立良好的沟通渠道，定期的沟通方式等。
四人力资源管理外包后面临的问题及对策分析
（一）外包后，人力资源管理面临的问题
1.外包后，人力资源管理外包市场将面临根本性转变
由于人力资源管理外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为组织提供人力资源外包业务的外包服务整体素质不高，尚未制定统一标准的价格体系，而且，没有制定出相应的法律法规来规范外包市场。所以，外包后，人力资源管理外包市场将面临根本性转变。
2.外包后，人力资源管理者路在何方
人力资源管理外包将组织内部一些事务性、行政性的工作转移出去，在一定程度上改写人力资源管理者的剧本，令他们的角色发生了重要的变化，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面—人力资源战略规划和开发中去，为组织人力资源增值，向更高境界发展，因此，在这种情况下，公共部门人力资源管理者的角色面临着挑战，必须改变原有的管理方式来适应新的管理模式，这也是外包后，人力资源管理面临的一个重大问题。
3.外包后，人力资源管理机制亟待完善
人力资源外包是一个新兴概念，目前来说，还没有专门的人力资源外包管理机构来将其进行规范化管理，这样就会导致其缺乏相应的机制来约束人力资源外包参与者的行为，所以这也是外包后，人力资源管理面临的重要问题之一。
企业如果对外包商的工作进行点对点的监督和控制必将增加其管理成本。引人第三方专业监理，可以就外包项目的实施质量、进度、费用支出进行监督控制，保证外包项目的成功运作，降低企业成本。
（二）外包后，人力资源管理解决之策
1.提高人力资源管理者的素质
随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门面前的艰巨任务
具体说来人力资源管理者应该具备素质多样化的知识；有良好的沟通能力；有战略思维能力。同时，人力资源管理者需要参与到组织战略的制定与规划中，因此必须有统观全局的战略视角和“风物长宜放眼量”的胸怀。另一方面，人力资源管理需要根据组织的目标制定人才中长期发展规划、人才培养计划等人才战略，也需要在组织战略的指导下，制定员工具体的职业生涯发展规划和激励措施，帮企业留住并培养优秀人才。
只有企业选择了合适的人力资源外包服务公司，企业才能获得专业有效的人力资源解决方案，凭借外包公司的专业素质和成熟经验、人力资源配置能力和诚信的合作精神，企业才能真正地提高企业的人力资源核心竞争力，正是出于这样的考虑，绝大多数的知名外资公司基本都选择了知名的资深人力资源外包服务公司。
2.积极消除外包变革对员工的冲击
在这里受影响的员工可能是企业的全体员工，也可能是部分员工，企业原先的文化开放程度不同，员工受影响的程度也就不同，毕竟人力资源外包对企业原来的文化、制度、流程都是一次不小的变革，面对变革，不同的员工反应不一，企业应当根据具体情况积极处理。受影响的员工可以分为两类，一类是企业内人力资源相关从业人员，一类是非人力资源工作从业的员工。对于前者来说，原先的人力资源团队中，可能一部分习惯于事务性工作的处理，面对人力资源外包他们可能会失业或转岗乃至损失相关利益，通常是人力资源外包的阻力，而另一部分人可能更擅长人力资源战略性工作的思考与执行，但原先繁琐的事务性工作却形成了干扰，他们是人力资源外包的推动者。对于阻力，企业应当根据实际情况为他们在其它部门安排事务性的工作进行转岗和职业规划，对于动力，企业应当解放他们的时间和精力回归人力资源的核心战略活动，并重视他们为企业高层决策提供的建设性意见。
3.加强企业对外包服务商的监控
人力资源外包并不是将工作负担转移给外包服务商，而是要利用服务商的工作能量为企业创造更大的价值。人力资源管理外包之后，企业还需要进行很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。外包并不意味放弃责任，而是应该不断进行过程监控、评价员工和外包商的进度和业绩，以达到预期目的。
4.合理运用人力资源外包手段
人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在，因此，合理的运用外包手段，谨慎选择外包的项目、方式以及外包商，对企业的人力资源管理意义非常重大。所谓“外包”，即企业在内部资源有限的情况下，将某项业务工作的部分或整体，委托给专门从事这种工作的服务商来完成，而自己则专注于其最具竞争优势的业务，人力资源管理外包是企业众多外包业务中的一项，欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理己经发展到一个相当成熟的阶段，而在亚太地区，人力资源外包管理作企业管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。
在我国，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段，但同时，相当多的跨国公司，中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，尤其随着中国加入WTO，服务贸易市场进一步开放，人力资源管理外包服务的内容将会得到进一步拓展，市场也会日益成熟，人力资源外包前景广阔。当企业计划采取部分外包的模式时，也可以对某公司的某项专业的从业资质进行细致深入考察，例如专门的猎头公司、培训公司等，有时当某一个人力资源项目为阶段性的计划时，选择更精尖的专业公司往往更能强化工作效果。
五结论
