发布时间：2023-10-10 17:15:02
绪论：一篇引人入胜的人力资源人员优化，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
一、前言
人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。
二、优化人力资源管理的意义
发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。
1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。
2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。
3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。
三、优化岗位，强化区域管理
区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。
1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。
2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。
四、优化业务流程，推行系统管理
系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。
在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。
锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。
五、优势集中，突出专业管理
1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，
国有商业银行人力资源管理随着经营管理体制变革，先后经历了专业银行人事管理、商业银行人事管理和股份制银行人力资源管理三个发展阶段。随着股份制改革，国有商业银行步入股份制银行人力资源管理时期，但是仍然带有商业银行人事管理色彩，因此其管理现状特征具有过渡时期鲜明的“两重性”。
（1）重人力资源管理，轻人力资源开发。经过多年改革发展，特别是股份制改革时期，按照股份制银行要求在人事管理方面积极探索，初步建立以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，标志正式步入现代人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，国有商业银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，国有商业银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。在人力资源管理上，首先是重人力成本管理，前期减员政策使国有商业银行人员规模大幅缩小，减员工作一方面强化了人力成本管理，另一方面也使人员队伍年龄结构断层等问题凸现，但股份制银行成本管理约束，使得国有商业银行在控制人员总量的前提下不可能大规模对外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力资源政策的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，作为老国有企业不但具有严密的组织结构体系，而且不断修订、调整和完善内控管理制度。再次是“以罚代管”现象普遍，严禁发生违规违纪现象，实行严格的处罚、惩罚办法和措施。
（2）重任务导向，轻价值创造。国有商业银行省属一级分行对应行政区划实行省、市、支行再到营业网点的四级组织运行架构，这种组织结构决定了人力资源管理的总体结构和运行模式。上级机构对下级机构转授经营管理权限的同时，每年下达各种业务发展指标和工作任务计划，配以相应的考核办法，并和资源配置挂钩，推动了全行经营规模不断扩大、经营效益不断增长。虽然按照经营转型要求，国有商业银行不断调整考核指标、创新考核手段、优化考核方式，但并没有改变重任务导向的管理惯性，层层下任务、定指标、重考核，行政指令性计划任务使下级机构成为上级机构任务压力的传导者，最终抑制了基层机构的发展自主性和内在经营活力。对管理者而言，实现各项业务指标、获取更多资源是组织首要目标，从而在推动员工完成工作任务方面，远大于对员工的人文关怀，以及对其培育、培养和发展；对员工而言，工作是获取劳动报酬的主要手段，完成工作任务和实现职业发展没有必然关系，组织目标要求和个人价值创造存在脱节。当前国有商业银行的绩效考核分配仍然是行政主导型，相同行政职级、不同工作岗位绩效分配相差无几，不同行政职级、相同工作岗位绩效分配差别较大，员工价值创造难以得到科学合理评价，知识型员工的价值和作用难以充分体现出来。
（3）重外部管理，轻内在激励。人的外部管理主要是对附加于人身上的法律关系、劳动关系、组织关系以及经济关系等外部因素的管理；内在激励主要是针对人的内在需求，包括成长需求、自我价值实现需求、情感需求和尊重的需要等内在因素，采取有效工作措施影响人的动机和行为而形成的管理活动。目前国有商业银行已经形成比较完备的人员管理工作规范，譬如每位员工不但具有明确的行政编制关系，还有清晰的党、团、工会等组织归属关系，并且能够根据国家法律法规的修订完善及时调整劳动合同管理、人事档案管理和薪酬福利政策等。在员工激励方面，近年来国有商业银行积极探索实践，譬如努力打破分配“大锅饭”、不断拉开收入差距，推行行务公开、实行民主管理，加强困难员工帮扶和救助工作等。但是受传统管理模式影响，管理者习惯从任务导向出发制订考核办法和奖励措施，当办法措施与员工内在需求不符时难免出现管理失效，譬如有的基层机构每年反复在绩效考核分配上“做文章”，努力让员工明白“干多少活能拿多少钱”，结果员工是“给多少钱才干多少活”，并没有达到调动员工工作积极性目的，有的员工甚至产生厌倦情绪。在绩效主义思想影响下，各级管理者加大任务压力传导、强化对员工经济关系的管控，不断提高绩效工资占比、压缩岗位工资比例，但是员工经过多种任务、考核、分配的洗礼，内在需求并没有得到有效激发，从而出现“绩效疲劳”现象。
2.人力资源管理问题剖析
（1）管理刚性强，难以有效发挥人的潜能。“绩效疲劳”现象不但反映了国有商业银行员工激励管理失效的特征，而且反映了传统管理思维下，管理者奉行“唯上”哲学，无视员工的想法和诉求，重外部经济关系控制、轻内在需求激励的管理实质。由于受传统人事管理模式影响至深，国有商业银行人力资源管理仍然带有行政管理色彩，人事等级森严，重管理、轻开发，重制度约束、轻价值提升，刚性管理特征明显，难以从根本上调动员工的积极性。素质冰山模型理论说明，隐性素质是深藏“冰山以下部分”、难以测量，但对人的行为和表现起着关键性的基础作用。传统管理模式下容易滋长“官僚作风”和“长官意志”，即把上级的意志强加给下级，无视广大员工的想法和诉求，不但不能充分调动员工积极性，而且会使人的隐性素质向消极方面显性化，导致员工产生厌倦抵触情绪、消极怠工行为。“官僚作风”和“长官意志”更为知识型员工所不能容忍，知识型员工一般具有职业素质高、个性鲜明、自我价值实现欲望强烈等特点，是现代企业获取高绩效、提高竞争能力的主要载体，从而难免导致“劣币驱除良币”、人才跳槽频繁现象。人本管理理论说明，任何管理方式都是以一定的人性认识为理论依据的，有什么样的人性认识和定位，就会有什么样的管理方式和方法。重约束、严处罚的刚性管理，其背后多以员工的“性恶论”为理论依据，因为只有认为人性天生懒惰、投机取巧、厌恶工作、不可信赖和逃避责任，才会对其进行管制、控制和惩罚。当今时代是文明管理时代，随着劳动者素质提高、经营转型推进，国有商业银行要重新认识和定位人性，按照人本管理要求优化用工管理方式，实现管理中心从制度到员工的转移、管理导向从任务到价值创造的转变，不断提高人力资源管理柔性化水平，才能有效发挥人的潜能和作用。
（2）机制僵化，难以促进人的全面发展。刚性管理不但不能有效发挥人的潜能，而且造成管理机制僵化、抑制了人的全面发展。在严密的组织结构下，员工长期从事某一固定工作岗位现象普遍，致使员工对岗位依存度高、业务技能单一，行政主导型人事制度使“千军万马挤独木桥”，员工难以获得正常职业发展，发展空间有限、目标模糊，从而缺乏学习和工作热情、难以全面提高自身素质。国有商业银行虽然对员工有大量的培训，但是强调“用什么学什么、学用一致、急用先学”，从而大都是知识、技能方面的适应性培训，显性素质具有培训易、见效快的特点，而忽视对员工职业道德、职业精神和职业行为等隐性素质的培训和培养，难以提高人的综合素质和作用。任务导向使管理者不得不通过增加人力资源投入才能实现业务发展目标，从而导致人员总量不断增加、人员编制管理流于形式，人力成本管理和人员总量增长成为股份制国有银行人力资源管理的“二难选择”。在国有专业银行和商业银行时期，经营发展主要依赖劳动者操作技能、体能等方面的使用和管理，它是纯粹的劳动力管理。国有商业银行历史上曾出现加大劳动力投入和总量压缩现象，反映了人力资源“量”的外延式管理本质。随着时展，人力资源作为“第一资源”的价值和作用不断显现，劳动者的综合素质和潜能发挥对企业的科学发展至关重要。彭剑锋提出的素质、行为以及绩效之间的驱动关系理论，为企业在一定的人力资源投入下取得发展高绩效提供了可行性。因此，国有商业银行在人员总量控制前提下，只有走人力资源“质”的内涵式管理道路，立足于挖掘和发挥人的潜能，不断调整、优化、创新和完善人力资源管理机制，着力加强员工胜任能力的开发和管理，不断提升人力资源价值和作用，才能实现经营转型发展目标和任务。
二、国有商业银行人力资源管理优化思路及措施
1.坚持以人为本，倡导职业经理人管理文化
在经营转型背景下，国有商业银行在管理实践活动中要坚持以人为本的核心理念，首先要摒弃消极落后的“性恶论”，重建人性假设。基于经营转型对人员的素质要求，倡导职业经理人管理文化，即将企业内各专业条线人员视为“职业经理人”，通过打造良好管理环境、完善工作机制、构建发挥作用平台，不断提升员工职业素质来获得全行新的发展。这既是落实以人为本核心理念的有效途径，也是淡化国有商业银行行政运行色彩、加快经营转型的内在要求。许多研究表明，职业经理人作为知识经济时代知识型员工的有效载体，一般具有良好的专业素质、人格素质、管理素质和实践经验等素质特征。倡导职业经理人管理文化，首先要打造以人为本管理环境，构建平等合作的管理关系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，没有高低贵贱之分，合作共赢，对立共损。从员工的内在需求出发制定各项政策举措，尊重员工的思想和人格，坚决反对“长官意志”和“官僚作风”，营造适宜职业经理人平等合作发展环境。其次要完善职业经理人资质认证、甄选、使用和管理制度。注重行外与国际国内专业资格衔接、行内与企业发展战略要求承接，建立职业经理人的素质标准、配置方式、培训开发途径、动态管理办法等，为职业经理人提升素质和发挥作用搭建良好平台。再次，坚持统筹规划、系统推进、刚柔并济，打造职业经理人队伍。依据经营发展战略做好人力资源规划，明确各类人员素质标准和开发提升途径，坚持人本管理和科学管理的统一、刚性管理与柔的结合，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”职业经理人队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质密集型转变。
2.突出胜任能力标准，完善岗位职级体系管理
现代人力资源管理的实质是员工岗位胜任能力的管理，构建科学规范的岗位职级体系是引导员工提升素质、创造价值的基础。结合经营转型发展要求，在现行设立的管理、专业、销售、运行、客服五大岗位序列的基础上，重新构建岗位序列，主要包括：经营管理、专业管理、业务经理、客户经理、产品经理、审查审批、文员、柜员岗位序列，各序列设立若干岗位等级。首先要建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求，把它作为胜任岗位的关键素质要求，用于甄选人才、开展教育培训工作。其次，实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。譬如对低等级业务操作岗位直接采用调配方式，高等级专业岗位原则上采用竞聘方式，特殊专业岗位可采用招聘方式，管理序列岗位宜采用选聘方式。再次，科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。岗位定员与实际人员差距的处理：实际人员多于岗位定员的，应当调整人员到别的岗位工作；整个机构实际人员多于岗位定员的，应当采取人员分流、增加营业机构或业务窗口等措施解决；实际人员少于岗位定员的，可采取适当增加报酬、整合机构或岗位、增加人员等方式解决。第四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。当岗位绩效达不到目标预期时，岗位主管须对岗位人员实施绩效辅导，绩效辅导后仍达不到岗位胜任标准要求的，可以通过岗位变动、等级下降等方式优化人力资源配置。
3.拓宽职业发展通道，加快职业发展体系建设
拓宽职业发展通道不但是国有商业银行优化、创新和完善管理机制，实现从刚性管理到柔性管理转变的有效途径，也是当前国有商业银行实行人本管理、有效激发人潜能的重要举措。首先要树立全面职业发展观念。摒弃“官本位”思想，改变认为职业发展是行政职级晋升的狭隘认识。员工职业发展除了行政职级晋升外，还应包括业务职级晋升、岗位等级晋升和工资档次晋升等，是员工为了实现职业理想、达到职业期望而努力工作，并随着素质提升、价值创造，获得更多组织回报的动态发展过程。其次是打破行政序列职业发展单一格局，拓宽职业晋升通道。按照经营管理、业务管理和业务技术三个序列分别构建职业发展途径，构建多渠道、多层次职业发展阶梯，打破专业条线“壁垒”，发展渠道“纵向可晋升、横向可交流”。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级和职务层级晋升规则，用清晰的发展路径和明确的岗位要求为员工规划职业发展提供指引。再次，开展员工职业发展规划和辅导。原则上，直线管理者是员工的职业发展导师，也可以组织安排资质较深的员工对下级或资质较浅的员工就职业发展问题进行专门指导。通过组织引导和职业辅导，倡导员工自主设计个人职业发展目标和计划，强化员工职业生涯自我管理意识，自主选择职业发展路径。第四，推行员工职业发展常态化。通过制度安排方式反映员工素质提升、价值创造情况，实行干部成长积分制，将员工年度考核结果以积分方式记录员工档案。积分到达一定标准即晋升工资档次；工资档次到岗位等级封顶时，积分到达一定标准给予一次性奖励。第五，重点加快专业人才职业发展。较其他股份制银行而言，国有银行机制僵化重点在专业人才职业发展滞后，管理“短板”即为发展潜力所在。加快构建员工岗位胜任能力和价值创造导向相结合的职业发展机制，拓宽信贷、投行、理财等主营业务和新兴专业人才职业发展通道。加快发展步伐，对低职级岗位按照自然晋升法晋升，年度考核合格并获得上一等级岗位资格即可晋升一级，特别优秀的可晋升两级。构建专业人才成长发展的内部人才市场，完善用人部门和择岗员工有效衔接、双向沟通、相互选择的市场化配置机制，促进优秀专业人才合理流动和优化配置。
4.关注员工内在需求与动机，提高薪酬管理柔性化水平
目前国有商业银行初步建立岗位为基础的基本工资制度，但由于重外部管理、轻内在激励，难以有效激发人的潜能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是关注员工内在需求与动机，目标是：第一，注重过程公平性，避免产生“不满”的消极情绪；第二，注重结果激励性，提高员工满意度；第三，注重激励持续性，提高员工忠诚度。主要措施：首先规范岗位工资，发挥基本收入保障功能。岗位工资是根据岗位工作对银行经营的价值贡献来确定，员工完成工作岗位基本履职要求所应得的劳动报酬，具有内部公平性和相对稳定性，是员工履职行为基本收入保障。对长期达不到岗位胜任素质要求的，应绩效考核降级、变更岗位等措施进行调整。其次，提高绩效工资与员工价值创造的匹配度，发挥绩效考核分配的激励作用。绩效工资是根据员工的岗位工作业绩考核情况来确定的，按照员工岗位绩效合约规定的办法考核发放，其计算方式是员工考核得分与绩效工资分值的乘积。绩效工资的分配必须严格与岗位目标考核挂钩，反对“大锅饭”式平均分配或按照行政职级系数分配。绩效工资应根据岗位性质不同进行发放，强化预期兑现的激励效果：经营管理、专业管理、业务经理岗位序列实行年度考核分配；客户经理、产品经理岗位序列实行按季考核、按季发放、次年滚动清算的办法；柜员、文员序列实行逐月考核、次月发放。再次，建设多元化福利保障体系，提高员工幸福感和忠诚度。在实行养老保险、医疗保险、误餐补助等基本福利保障的基础上，根据员工个性需求提供弹利项目，譬如为员工提供停车服务、托儿服务、继续教育支持等。发放方式可以一定金额为标准，也可以提供菜单式项目的自助服务。第四，对特别付出和价值创造者，可以通过津补贴、奖金等方式补偿，发挥薪酬补偿功能。津贴是对某些特定岗位和对象支付的补偿性报酬，包括一班制柜员岗位津贴、导师岗位补贴、员工工龄补贴、异地录用的新员工及异地交流员工租房补贴等。奖金是对员工额外价值创造的奖励，可以设置专项奖励、年度奖励、行长特别奖励等项目。
5.加强政策协调，建设契合经营发展的良性管理机制
加强政策协调性与目标一致性，既是发挥人力资源管理对经营发展支持保障作用的内在要求，也是国有商业银行提高人力资源管理水平、实现管理优化升级的重要内容。首先，要契合经营发展开展人力资源管理优化。一方面经营转型在人才的素质模型、用工方式和作用发挥等方面为人力资源优化提供了现实依据。譬如，随着新兴业务市场拓展，如何将从事存贷汇等传统业务的操作型人才向更多从事金融理财等新兴业务的营销型人才转变？按照成本节约型发展要求，在人力资源管理上要更多考虑人力资本占用和配置使用效率，尽快实现从人力成本管理到人力资本管理的提升等。另一方面，人力资源管理优化以推动全行加快经营转型为落脚点，通过推动管理方式从以制度为中心、任务为导向到以员工为中心、价值创造为导向转变，将提升人力资源价值和作用，促进企业取得发展高绩效。同时，要加强人力资源管理各功能模块的政策协调性，努力改变传统管理各功能模块单兵作战现象。譬如，基于经营转型对人员潜在素质要求，在岗位任职资格标准上要以潜在素质为关键素质要求，选聘干部时改变注重业务知识、工作经历的传统做法，更加注重干部的价值观、内在动机、职业态度等隐性素质的鉴别；在绩效考核和辅导方面，改变以业绩结果论奖惩的习惯做法，更要关注员工行为努力程度，以及潜能作用发挥程度；在员工培训方面，要从知识技能的适应性培训到更多侧重职业意识、道德、素养等方面的教育培训，为提升人力资本价值、开发人力资源潜能提供必要支持。
6.立足服务员工发展，建设专业化人力资源管理团队
人力资源部门是人本管理理念的倡导者、推动者和实践者，推动人力资源管理优化必须加强专业化人力资源管理团队建设。首先要倡导服务导向的人力资源管理文化。人本管理要求建立平等合作共赢的管理关系，组织中的每一个人都是具有自由意志的劳动者,只有分工不同，没有人格高低。管理不是控制，而是引导和服务；管理者不是监控者，而是员工的引导者和服务者。着眼于服务人的全面发展，并通过人的发展实现组织的健康持续发展。其次，要推动人事组织工作各功能模块有机结合，优化人力资源管理工作流程。针对核心人才或关键岗位员工，设计提供更有针对性的人力资源政策和服务产品。要把培养人、发展人、成就人作为对管理者的考核评价重要内容，着力提高各级管理者人力资源管理和带队伍的能力。再次是建立健全人力资源专业资格认证、管理和评价制度，切实提高人事组织干部履职能力。积极组织人力资源部门员工参加人力资源专业认证学习考试，把是否获取专业资格作为人力资源部门选用人员的重要依据。设立人力资源经理及专员，采用团队方式运作，立足为企业内部客户提供“一揽子”人力资源管理服务与支持。
一、企业人力资源管理问题及其成因
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.人力资源管理与企业发展战略脱节
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
二、企业人力资源管理优化的作用意义
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源管理的优化策略
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
.积累增值，强调人力资本的节约
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组
业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
