发布时间：2023-09-22 18:13:43
绪论：一篇引人入胜的财务内外部风险，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
现代风险导向审计作为一种重要的审计理念和方法，受到会计和审计界的普遍关注。二十世纪九十年代，国外学者对传统风险导向审计方法加以改进，弥补了其诸多缺陷，特别是对传统审计风险模型的改进。可以说，现代风险导向审计方法是审计技术在系统理论和战略管理理论上的重大创新，代表了现代审计方法发展的最新趋势。
一、现代风险导向审计产生的社会环境
进入20世纪80年代以后，世界经济急剧变化，科学技术日新月异，各种文化相互渗透，市场竞争日益激烈，人类开始迈入较为成熟的信息社会和知识经济时代。在这种情况下，企业与其所面临的多样的、急剧变化的内外部社会环境之间的联系在急剧增强，内外部经营风险很快就会转化为会计报表错报的风险。这种环境的快速变化使审计师逐渐认识到被审计单位并不是一个孤立的主体，它是整个社会的一个有机组成部分。如果将被审计单位隔离于其所处的广泛的经济网络，审计师就不可能有效地理解被审计单位的交易及其整体绩效和财务状况。因此，对于一套会计报表，只有研究其所反映的企业及其所处的整个“系统”，审计师才能够对其取得充分理解。而制度基础审计方法(包括传统风险导向审计)由于其固有的内向型特点，以分析评价企业的内部控制制度作为审计的基础，较少考虑内外部环境风险对企业及其会计报表的影响，因而当企业规模愈来愈大、经营愈来愈复杂、世界经济发展愈来愈快时，其局限性和不足之处就日渐明显。51-51免费-网-欢迎您
当人类进入信息社会与知识经济后，企业管理也发生了深刻的变化，最主要的变化是从过程管理向战略管理转变。战略管理思想在企业管理中的作用愈来愈重要，并开始渗透到企业管理的各个方面。在这种情况下，传统风险导向审计所赖以存在的基础(内部控制)正在被战略管理及其蕴含的企业风险管理所取代。战略管理最根本的着眼点就是分析企业所面临的风险，以及找出化解风险的对策。会计报表的风险说到底实际上是企业战略风险及相关经营环节风险(统称经营风险)的副产品。所以要充分把握审计风险，审计师必须首先理解企业发展所依存的内外部环境、基于这些环境而制定的发展战略及相关风险与控制，从而理解内外部战略风险对于会计报表认定的影响。只有这样，审计师才能对会计报表认定做出合理的专业判断。战略管理理论和实践的发展，为新的审计方法的产生提供了重要的启示和实践基础。51-51免费-网-欢迎您
开滦集团投资管理的思路是：加强和规范投资的战略管理、项目管理和预算管理；建立投资退出战略，加强投资管理集中度，提高资源使用和管理的效率，防范投资风险。依据该思路，设计了以下五条战略举措：
1 加强投资的战略管理
投资的战略管理是指对投资项目在未进入前期管理阶段之前的管理工作，主要形式是超前项目库或战略项目库的管理，在这里简称项目库管理，其目的是贯彻发展战略的投资意图，做好各类投资项目的战略性储备。
2 规范投资的项目管理
对投资项目的决策、实施、竣工与后续评价三个阶段，分别加强规范化管理。
2.1 规范项目决策阶段的前期控制
2.1.1 严格入库项目可行性研究报告的审批，提高决策质量。重点对项目的战略符合度、国家政策的符合性、投资估算、技术风险、市场风险、经济效益等主要指标进行分析论证。对于可研报告未经批准的项目，不得组织实施，对于项目的经济效益论证，应当建立财务部门和项目实施单位的联签制度。
2.1.2 加强项目概算控制，将项目决策具体化。重点对项目概算的准确度进行审核，严格控制项目概算不得超过可研批准的项目估算，否则，或压缩项目概算，或重新论证项目估算，或取消项目投资计划。
2.1.3 重视项目前期各种审批手续的办理，为确保投资项目管理的工作质量和效率，建议在相关部门适当充实技术人员和工程造价人员的力量。
2.2 规范项目实施阶段的流程控制
2.2.1 严格施工图设计和施工图预算的编制，按照概算的要求控制预算。
2.2.2 进一步明确投资流程各环节的职责部门，并将相应职责落实到人，避免出现项目实施过程中的脱节现象。包括项目开工前各种报批手续和资料的办理，施工图设计图纸及预算在项目招标、开工前及时提交，进一步规范各部门在项目招标、项目施工、现场管理、竣工验收等方面的管理权限和内容，实行部门内部的项目负责制。
2.2.3 项目招标控制。对招标的前期工作进行规范，加大集团外部投标单位的参与比例，逐步减少对集团内部施工单位的评标优惠政策。
2.3 规范项目竣工决算及后续评价
2.3.1 强化项目的决算审计。在审计部门配备相应的工程预决算审计人员，或由审计部负责统一委托外部审计机构协助审计。
2.3.2 强化项目投资制度执行情况审计。对于未按制度要求执行的单位或个人，应当给予必要的处罚。
2.3.3 加强项目后评价工作。项目完成并经营一定时间后，项目审批部门或业务主管部门应当组织对项目进行评价和分析，主要依据批准的项目可研报告，分析项目投资是否达到预期效益以及效益增减原因，同时对项目的风险进行评估，为集团公司今后的项目决策提供依据。后评价工作可以采用组织内部专家、外部专家和聘请中介机构几种形式。对于集团公司重点建设项目，应当全部进行项目的后评价；对于一般投资项目，后评价应当保证有一定的覆盖面。
2.4 把握好规范项目管理的四个关键
2.4.1 严格履行建设流程的各个环节，只有完成上一环节工作后方可转入下一环节。严格按规定的建设程序办理工程项目业务，不得跨越程序办理工程业务。特别是对重大项目的前期工作，严格履行项目建议书、可行性研究报告、初步设计、内部投资预算等工作环节。
2.4.2 逐级并严格控制投资金额。项目的初步设计概算以经批准的可行性研究报告的投资估算为最高限额；建设项目的年度内部投资预算支出金额必须依据批准的初步设计概算；施工图预算以批准的初步设计概算为最高限额。不得擅自超越上一程序批准的项目方案和造价实施下一程序。
2.4.3 进一步明确项目管理流程各环节的责任主体和职责，落实考核和奖惩制度。不仅要明确投资项目的责任主体，还要按各环节分解落实责任主体及其职责。对投资项目进度、质量、造价等的完成情况，纳入对建设单位经营班子或主要负责人的考核范围，按照投资概算和实际投资完成情况，确定相应的奖惩比例。
2.4.4 强化各级财务部门在项目管理流程各环节的职能作用。包括：参与项目决策阶段的经济论证，年度、季度、月份资金预算对投资资金的平衡和控制，项目价款支付前对概预算及合同的审查及控制，编制项目竣工财务决算和资产交付清册等。
3 完善投资的预算管理
3.1 在编制年度内外部投资预算前，做好申请纳入预算项目的资格审查和效益复核论证。由各级企管部门和集团公司资本运营部分别组织，各级财务部门和项目主办单位参与，按照集团公司当期的战略发展重点，结合年度资金状况，通过效益排队、资金平衡等，在多个申请项目中确定满足实施条件的具体投资项目。其中，财务部门负责结合当期本公司项目投资总体资金需求，对总体资金来源及渠道进行测算、匹配。经论证、测算，对于效益好、资金能够匹配的项目，由各级企管部门和集团公司资本运营部负责将其纳入年度内外部投资预算，财务部门负责提出融资方案，并编制资金预算，使投资项目纳入全面预算管理；对于资金不能匹配的相关项目，由财务部门提出项目实施的修订意见，由本公司领导审批。
3.2 做好年度内外部投资预算编制过程中的资金总体平衡和与经营预算、资金预算的总体平衡。各级财务部门作为全面预算主管部门，应审核内外部投资预算的投资规模与资金来源是否平衡，不能超来源安排投资规模；应重点审核内外部投资预算与经营预算、资金预算的相互衔接情况，包括内外部投资预算的自筹资金来源要与经营预算相衔接，内外部投资预算的外部资金来源要与资金预算的筹资部分相衔接，确保列入内外部投资预算的项目建设资金得到落实。
3.3 做好内外部投资预算执行中的资金控制。一是没有列入内外部投资预算的项目，不得进入项目实施阶段，包括不得编制施工图预算，项目不得开工等；二是超过内外部投资预算而尚未履行投资预算追加或调整手续的项目，财务部门有权拒绝超预算结算、支付工程价款；三是投资预算资金来源特别是外部筹资来源未落实前，工程项目不得开工，已开工的项目工程价款不结算、不支付。
4 建立投资退出机制
一、财务战略制定的内在逻辑：“四因素”模型
财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行的，只有充分满足了这些约束条件，制定的财务战略才是科学有效的。明确了这些约束条件是什么，以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响，便明确了财务战略制定的内在逻辑。我们认为，制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是：企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。
(一)企业生命周期 首先对财务战略制定产生约束的是企业的生命周期。在研究产品生命周期理论基础上，美国伊查克・麦迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企业生命周期理论，将企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期。而根据国内管理学界的研究，企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和调整期(或衰退期)。该理论认为企业和生物体一样具有生命周期，在生命周期每一阶段都有亟待解决的生长和异常问题。企业生命周期是描述企业如何成长、发展直至衰退，这一理论的基本原理是：企业是处于动态发展过程中的，在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业，在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此，作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展，适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。
(二)企业内外部环境 财务战略必须适应公司的内外部环境，环境分析是制订财务战略的又一个重要约束条件。所谓环境分析，是对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估，以确定企业的优势和劣势，从而为财务战略的制订提供依据。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量，主要包括政治法律、经济技术、金融市场和社会文化等。企业外部经济环境所具有的周期性特征，对企业的投资战略的影响主要表现在以下方面：一是决定着企业对投资或组合投资回报的预期，进而影响到投资或投资组合的价值；二是影响企业在某一特定时期对预定投资品种的选择；三是影响企业的投资组合。任务环境包括直接影响企业或企业直接影响的要素与团队。企业的任务环境就是企业的运营环境。产业分析是探究任务环境中关键变量的重要方法，而产业分析的重要工具是迈克尔・波特提出的“五力模型”，即产业竞争的五种驱动力量。除了通过外部环境分析以识别外部战略因素，战略管理者还要内省企业自身，以发现内部战略因素。内部分析也称为组织分析，与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容，该方法包括产业价值链分析和公司价值链分析。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外，内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析，“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见的。
(三)企业发展战略 根据J・戴维・亨格和托马斯・L・惠伦(2002)，公司的战略分为三个层次，即公司战略、经营战略以及职能战略。公司战略是公司层面上的战略，是公司(或企业)发展战略，是公司发展的总方向，主要有成长战略、稳定战略和收缩战略。经营战略是分部或事业部层面上的战略，强调的是公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，包括竞争战略和合作战略。职能战略则是公司职能部门层面上的战略，包括营销战略、制造战略、人力资源管理战略以及财务战略等。一般而言，经营战略支持公司战略，职能战略支持经营战略。但由于财务职能具有综合性与集权性，因此，财务战略更多体现的是对公司发展战略的支持，即财务战略更多是确保公司总体战略方向的推进与达成。这正是财务战略与其他职能战略的不同之处。因此，作为公司的核心职能战略，财务战略的制定要受到公司战略的制约与规范，这是由战略管理本身的内在逻辑决定的。
(四)企业战略目标 战略目标是战略规划的最终结果，只有完成一系列的战略目标，才能实现公司的使命。因此，目标成为沟通公司使命或愿景与战略方案的桥梁，目标承载使命同时目标又指导战略的制定。对于财务战略而言，上述逻辑也是适用的。因此，企业的战略目标对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们认为，企业的战略目标是实现股东价值或企业价值最大化，财务战略管理的基本目标也必然是实现股东价值或企业价值最大化。为了实现这一基本目标，有必要将其予以具体化，从而在增加可操作性的同时，也可以避免公司在实现股东价值最大化过程中可能存在的短期行为。企业战略目标具体化的表现形式就是一个完整的指标体系，该指标体系构成了财务战略制定的直接依据。为了发挥企业战略目标对财务战略的指引作用，在建立相应指标体系时必须同时解决两个问题：一是指标体系的内部结构；二是具体指标的选择与优化。所谓指标体系的内部结构，是指指标体系中不同性质指标的具体构成。根据指标的不同性质，可以将指标分为两类：滞后指标与前置指标。滞后指标反映的是过去行为的结果，财务指标属于滞后指标。前置指标反映的是企业未来绩效的动因，这一类指标有顾客满意度、市场占有率、员工满意度、信息的可用性及协调等。财务指标是用来衡量企业财务业绩，而财务业绩体现着企业价值的创造。但财务指标也存在局限性，表现在描述企业未来走向方面无能为力。为了将企业短期价值的创造与长期价值的创造有机的结合起来，有必要将反映企业未来绩效动因的前置指标添加到财务战略目标体系中。
在企业战略目标的指标体系的构建上，罗伯特・卡普兰提出的平衡计分卡提供了有效的框架。平衡计分卡是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系，用未来绩效动因或前置指标来补充财务指标或滞后指标。这些指标均来自企业的战略，围绕企业的愿景与战略，分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。这四个维度的逻辑关系是：公司若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。上述四个维度对应不同的指标，这些指标最终构成完整的指标体系。在这一目标体系中，财务维度指标系(即财务指标)是企业的最终目标，为其他三个维度指标的选择奠定基础。在设计顾客、内部业务流程和员工学习与成长维度的指标时，必须确
保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实施财务战略。将上述四个约束力量综合，我们构建一个基本模型，该模型可称之为“四因素”模型。该模型直观地体现了在财务战略规划过程中对各种约束力量的考量，因此体现了财务战略制定的内在逻辑。
二、财务战略制定的基本框架：财务战略生成矩阵
(一)投资战略的生成 根据“四因素”模型，在制定投资战略时，首先必须明确界定企业发展的不同阶段以及所面临的内外部环境，并将投资战略的制定与本阶段的经营与财务特征以及内外部环境相匹配。在企业的创立期，公司通常面临着相当大的经营风险，其主要问题是寻求公司经营的稳健性，从而确保公司的生存和发展。因此，此时企业的发展战略通常表现为稳定战略。当企业进入成长期，面临的主要问题是如何实现快速成长。此时的发展战略表现为成长战略，即通过一体化或多元化的经营模式实现公司的快速扩张。在成熟期，企业所在的产业成长的空间很小，企业在产业内的竞争地位也相对稳定，既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势或劣势。此时应采取的最佳发展战略应为稳定战略。通过稳定战略，企业可以在当前市场上获取最大的利润。一旦进入调整期，企业面临着两种选择：一是利用成熟期积累的大量资金进入新的行业从而实现企业的再次扩张；二是通过改进运营效率或出售、剥离公司资产以实现企业的持续发展，为后续的发展提供契机。与企业的发展战略相匹配，企业财务战略中的投资战略也被相应地确定为扩张型投资战略、稳定型投资战略以及收缩型投资战略。
(二)筹资战略以及股利分配战略的生成 筹资战略与股利分配战略主要有两个功能：其一，为公司投资战略乃至公司战略的实施提供资金支持；其二，有效地实施财务风险管理，从而实现公司的可持续发展以及企业价值的最大化。为了实现这两个功能，筹资战略与股利分配战略的规划就必须严格依照“四因素”模型进行。上述第一个功能体现的是企业的发展战略对筹资战略和股利分配战略规划的约束，而第二个功能体现的是企业生命周期、企业的内外部环境以及企业的战略目标对筹资战略和股利分配战略规划的约束，这些约束作用是通过风险的战略管理体现的。恰当的风险管理策略将在以下两个方面提升企业的当前价值：有效地降低企业未来现金流的不确定性以和增加企业未来的自由现金流量。由于利得与损失在税务处理上的不对称性，风险管理可以降低企业的税收负担，从而增加企业的价值。当企业存在较大的财务危机成本时，正确的风险管理不仅可以减少财务危机发生的概率，降低财务危机的成本，而且为企业提高负债比例提供保障，而债务的增加可以相应地提升税收挡板的作用。风险管理可以使企业未来产生更加稳定的现金流，保持较稳定的经营业绩，维持外部投资者的信心，从而降低企业的资金成本，提升企业的市场价值。
企业的融资结构构成财务风险的主要驱动因素，风险管理的目的是最终将财务风险控制在可接受的水平，从而确保企业的财务稳健及可持续发展。因此，当经营风险较高时，必须通过合适的融资安排以抵消较高的经营风险的消极影响，从而将财务风险控制在可容忍的水平。由于经营风险随着企业生命周期的推进而呈不断下降趋势，在保持企业综合风险水平不变的情况下，可接受的财务风险水平则呈上升趋势，这是经营风险与财务风险的反向配置原理。这一原理对筹资战略以及股利分配战略的制定起着直接的指导作用。
在企业的创立期，公司的经营风险很高，此时可接受的财务风险很低。出于风险控制的需要，这时公司应优先采用权益融资模式。至于股利分配战略由于该时期公司的账面常为亏损，加上现金净流量为负数，因此公司股利分配率为零。所有的期望回报都是以资本利得的形式回报股东的。在企业的成长期，即一旦产品成功推向市场，风险投资者就着手准备新的风险投资计划，从而转向高风险投资，追求高额回报，这是由风险投资的固有特点决定的。因此，此时公司必须找到其他适宜的外部融资来源以取代风险资本，从而为公司下一个阶段的发展提供资本储备。产品在高速成长阶段，经营风险仍然很高，相对地财务风险很低。因此，新的替代资本和增资融入仍然应通过股权融资模式。风险投资者为了成功地实现资本退出，最好的方法就是让所创立的企业进入股票市场公开上市。因此，为了配合本阶段扩张型投资战略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配战略是采取剩余股利分配政策，从而将股东的长期利益与短期利益结合起来。当企业进入成熟期时，相对适度的经营风险使得公司可以承担适度的财务风险，公司此时也开始出现大量正的现金流量。这一系列的变化使公司的融资结构发生变化，即公司可以举债经营而不单使用权益融资。此时的公司更乐意采用债务融资，因为在公司有足够利润的前提下，债务融资能使公司充分享受财务杠杆带来的利益；债务融资不会稀释公司的股本结构；银行也愿意为处于本阶段的企业提供贷款。一旦公司进入成熟期，股利政策会发生变动。此时，企业利润很高并且相对稳定，公司的现金净流量为正值而且数额巨大，符合《公司法》规定的分红条件，完全能够支持公司采取高股利政策。此时采用高股利分配政策是基于资金机会成本的考虑，因为这一时期公司往往不具有较好预期盈利的投资项目，如果公司不能以股东要求的报酬水平将这些资本进行再投资，那么，将这些资本留存于公司，股东财富就会受损。当企业进入调整期时，在现有的产品上的竞争不会很激烈，现有市场上的经营风险处于较低的水平。同时这一阶段企业利润和现金流量较成熟期均有所减少，若采用扩张型的投资战略，公司应优先采用债务筹资战略以及剩余殷利分配战略。若公司采取收缩型投资战略，则筹资战略对于此时的公司已没有任何意义。至于股利分配战略，由于未来公司会呈现负增长态势，公司的自由现金流量会增加，此时公司应该向股东支付股利。
由于融资结构是财务风险的主要驱动因素，因而构成风险管理乃至融资战略规划的主要内容，笔者将利用数学模型解决融资结构的具体确定。但该数学模型尚未考虑到企业扩张多带来的营运资金的增加。令：A0融资前公司的资产总额；D0=融资前公司的负债总额；E0=融资前公司的所有者权益总额；Q=计划融资总额；R=企业确定的目标资产负债率；A1=融资后公司的资产总额；D3=融资后公司的负债总额；E1=融资后公司的所有者权益总额；Ad=负债性融资在融资总额中所占的比重；We=权益性融资在融资总额中所占的比重。
