发布时间：2023-09-24 15:39:55
绪论：一篇引人入胜的企业成本控制方法，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
成本是企业的生命线。为适应现代化企业管理的需要,使企业利润最大化,酒店餐饮企业应建立完善的成本管理制度。众所周知,餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何才能有效地降低原材料的成本和损耗呢?一个优秀的餐饮企业应有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度。这就要求企业在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的控制方法。
一、餐饮业的成本结构
餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成品中具体的材料费,包括食物成本和饮料成本,也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用,如人事费用和-些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。
由此可知,餐饮成本控制的范围,也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护,应全面纳入控制的系统,以期达到预定的控制目标。
二、餐饮企业业成本控制的方法
(一)加强采购人员的培训与管理
1.挑选优秀的采购人员
没有优秀的采购人员就没有合理的采购价格。一名优秀的采购人员可以为餐饮企业节省一笔相当可观的成本开支,采购人员在餐饮企业成本控制中的作用十分重大。餐饮企业管理者应该挑选优秀的采购人员,为企业建立一支优秀的采购人员队伍,为控制原料采购价格打下良好的基础。优秀的采购人员应该具备以下基本条件:第一、为人诚实、可靠,具备良好的职业道德。发现有舞弊行势的采购人员,应立即调离采购岗位,并进行批评教育和处理。第二、业务素质扎实,具有丰富的商业知识,熟悉各种原料的质量、规格、产地、产季。第三、了解市场行情,掌握各种原料的变化动态。第四、熟悉国家法律、政策和餐饮企业的财务制度。第五、了解餐饮企业的生产经营环节。第六、具有鉴别采购原料质量的能力。
2.利用先进的人力资源管理技术开发员工潜力,提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用,其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工,工作效率自然不高,生产率也难以提高;疲惫不堪的员工,服务的质量也会降低,而这些都会影响人事费用的支出。餐饮企业必须对本单位的所有员工进行系统管理,科学定编,动态用人,科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型人员,并根据经营季节,动态使用人员,合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等,为他们讲解成本控制常识,长期给他们灌输成本控制的责任意识,让员工自觉养成成本控制的良好习惯,自发的参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
(二)库存环节成本控制
库存控制的目的是通过科学的库存管理措施,以最低的库存量保证酒店的运营。
1.定期做好二级仓库的盘存
一般每半个月要进行一次。通过盘存,明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法,如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等,从而减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支,以最低的资金量保证营业的正常进行。
2.制订严格的库存管理出人库手续以及各部门原辅料的领用制度
餐饮企业经营所需购人的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,-律追究相关人员责任。
3.建立严格的报损报丢制度
对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务仓管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部主管鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因
4.月底盘存
盘存是一项细致的工作,是分析各项数据的基础。首先一个原则是先对实物后对账;其次是要盘存在库的原材料数量,更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水。
(三)生产环节成本控制
在生产环节,应实施标准化的作业,控制损耗。对于生产环节的控制,主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检查指导生产的全过程,随时消除一切生产性误差,达到控制管理的效能。降低原料成本与烹调师效益挂钩,杜绝加工过程的浪费。企业在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键――把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制,有利于使加工技术更加合理,减少原料加工过程中的浪费,以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制,减少了短少的机会。
(四)标准成本与标准菜单
标准成本的制定,是为了保证菜肴在制作、加工过程中,能够按规定的份量和比例出品,并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定,可以保证厨房工作的有序,并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单,是餐饮企业的质量保证。
三、结束语
餐饮成本的降低和控制,仅仅依靠几个人、几个部门或几位领导是无法完成的,这是需要全体人员发挥团队精神和保质保量地完成各自本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外,在销售环节上也应提高水平,提高满意度;要建立全面的经济责任考核制度,同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地,只有这样才能保证企业健康的、可持续的经营和发展。
参考文献:
二、成本控制目标的含义
我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。
三、成本控制方法介绍
常用的成本控制方法有以下几种：
定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。
作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。
目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。
四、成本控制一般存在的问题
1.成本控制的内容不全面
随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。
2.技术研发投入不足
一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。
3.成本控制的执行力度不够
公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。
4.成本控制方法比较落后
一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。
五、公司成本控制产生问题的原因分析
1.缺乏现代成本管理意识和战略观念
很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。
2.缺乏严谨、完善的成本控制体系
严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。
3.成本控制激励机制和约束机制不健全
一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。
六、加强公司成本控制的几点建议
1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理
在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。
2.建立完善的内部成本控制体制
在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。
3.加强供应商的管理，降低采购成本
公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离政策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。
4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本
企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。
前言
随着国家石油石化行业的重组上市和中国加入WTO油田的内外部经济环境发生了重大乃至转折性的变化.标志着石油企业重开采轻管理、厚产量薄效益的时代的即将结束，预示着以效益优先、抓经济产量的新的发展时期的到来。宏观经济环境的变化带来了机遇同时也带来了挑战。珍惜机遇抓住机遇是应有的态度；面对挑战迎接挑战更需要对策和行动。抓源头.管过程，严考核加强全过程的成本控制提高经济效益是石油企业唯一的出路。号准脉明病理方能对症下药。
一、石油企业成本管理中存在的主要问题
人力资源配置不够合理.导致人工成本居高不下.是石油企业普遍存在的问题.其主要表现在：一是石油企业在’‘减员增效‘’过程中，部分老职工提前离岗但没有脱离企业其费用仍由企业承担而新员工上岗，又增加了相应的人工成本转岗分流并未真正减员也没有增效：二是不顾客观实际.为减人而减人造成了一定程度上的不稳定.增加了社会成本和改革成本；三是石油企业由于缺乏灵活的体制和人才激励机制，引进高级人才难.技术熟练的工人不愿留在油田，即使引进并留住体制和机制不健全也难以发挥其才能高成本，低回报，效费比不理想。
二、控制油气成本的方法研究
1.目标成本法
目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权，给下级一定自，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。
2.成本否决法
为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核，实行成本否决制。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不仅不能得奖，同时也不能晋升。这样，促使各分厂把成本当作重点来抓，在降低成本上狠下功夫，从而把成本指标摆在企业各项经济指标的首位。
三、影响油田企业成本的主要因素
1.资源状况
油田企业成本的高低和经济效益的好坏，主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租，而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。如我国许多油田，地面自然条件恶劣，地质构造复杂，勘探程度越来越高，勘探开发难度加大，使油田勘探开发投资及勘探开发成本处于较高水平，最终影响整个企业的成本水平。
2.科技水平
科技水平的高低和不同方法的应用，影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。如早期注水方法是除油田自喷采油之外成本最低的一种方法；其次是注热蒸汽、酸化裂化等。另一方面，采用高新技术会提高局部成本，但由于投入、产出的结构变化，有可能会引起整个油田成本水平的下降。
3.企业组织形式和管理水平
目前我国的油田及油田内部各单位管理机构较臃肿，管理层次较多，“大而全、小而全”的现象较严重。
4.国家政策
不同的国家产业政策和税赋比例，对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。如我国增值税条例没有体现石油企业开发地下资源的生产特点和实际情况，造成石油企业税赋增加，仅增值税一项就比一般企业6%左右的水平高出一倍多。
四、实行全过程管理，进行关键环节控制
整个生产经营管理过程包括多个环节，成本控制也是多方面的在此只就目标成本管理中的责任成本分解等环节加以论述。（一）责任成本分解要遵循可控原则和责、权、利相结合的原则。分解责任成本的目的只有一个.即各责任单位控制好各自的责任成本目标从而确保总目标的实现。要达到这个目的.责任单位就应对其可以控制的成本负责条件有四：其一责任单位能够通过一定的方式了解将要发生的成本：其二责任单位能够对成本进行计量；其三责任单位能够通过自己的行为对成本加以调节和控制其四责任单位应具有与责任成本相匹配的相应权限。不具备上述条件的为不可控成本。
五、结论
效益近几年来.采油企业及下属单位普遍在工资奖金考核方面下了很大功夫最突出的是拉开差距.加大考核奖惩力度尤其在制度上体现得更为清楚明白。不可否认.这些措施做法的确起过积极的作用但平均主义仍然普遍存在。从管理局到基层队甚至到班组都相当普遍地实行了一级对一级的内部承包经营.但往往到考核兑现时就出现搞平衡的现象，理由大多是差距太大影响积极性。但正是这种照顾少数落后单位和少数人的做法.让人得出“多劳不多得”、“仍吃大锅饭‘，的结论从而挫伤了大多数单位和大多数人的积极性。因此.要减少顾虑.痛下决心将各项考核奖惩措施扎扎实实地落到实处不走样，不变味，调动员工的积极性就会向前迈进一大步，发挥成本效益的工作就会有起色。
参考文献
[1]徐亮造，何文智，邹才能，等.油气企业成本研究的两项核心技术[J].（第三版）2002石油工业出版社
[2]朱剑兵，纪友亮，赵培坤，等.HSE在企业成本管理中的应用[J].西部石油勘探与开发，2006（3-4）.
[3]张自伟，朱志国，何艳山. 国际石油公司成本管理分析与启示[J]. 中国乡镇企业会计. 2008（04）
