发布时间：2023-09-26 08:30:55
绪论：一篇引人入胜的绩效管理的意义，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。
（1）工作任务繁重
中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。
（2）培训较少
中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。
（3）获取订单较困难
销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。
（4）市场资源分布不均
受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。
二、中小商贸流通企业销售人员的重要性
从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。
中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。
中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。
（1）实现企业的发展目标
中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。
（2）发现优秀的销售人才
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
关键词：A烟草工业公司；绩效管理；KPI关键绩效指标
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
企业在不断的发展过程中，人力资源管理已成重要的内容，如果说企业和企业之间的竞争是产品和服务，不如说是人才的竞争。有了好的员工，好的人力资源管理体系，企业才能很好的实现既定的目标，实现利润。绩效管理在评价、考核、激励员工，提高企业的综合竞争力以及充分激发企业的活力起到了非常关键的作用。
一、研究背景
国有企业作为我国经济的重要组成部分，已发挥了非常重要的作用，如今随着加入WTO的不断深入，内外部环境的复杂，全球经济的速度放缓等影响，很多企业处于发展放缓的常态化。烟草行业作为我国的纳税大户，为地方经济、社会的发展做了很大的贡献。由于烟草的特殊身份，不利新闻也诸见报端，天价烟时间、有毒性过滤嘴、危害健康等，社会舆论关注度不减。在此基础上整个行业经历了很大的改革，现代的人力资源管理理念不断引入，提高了企业的活力，增强了竞争力，同时，不断地优化了环境，优化了企业文化，员工的综合素质也得到了很好的提升，核心竞争实力不断强化。但是，烟草行业属于垄断行业，行业的市场格局并未形成，又是国有企业，管理水平相对落后，很多地方还存在大锅饭思想。虽然很多企业有绩效管理方面的相关制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并没有很好的运用绩效管理的核心理念和体系，员工的目标和企业的战略目标不一致，多数员工不指导什么是绩效管理，也不知道企业的目标是什么，更不知道为什么要讲个人目标与公司的战略一致，很多时候人浮于事，“干一天和尚撞一天钟”，有这样的想法的员工很多。很多烟企虽然已经有一套很完整、全面的绩效管理文件，但是执行却是不到位。只有将先进的人力资源管理理念运用到企业运营中，通过绩效管理工具，找出企业存在的实际问题，找出解决的方法，企业才能很好的提升综合管理水平，发展壮大。
二、关键绩效指标法（KPI）
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，它通过对企业内部流程的关键参数进行分析、提取、设置的一种目标管理式量化考核指标，它是把企业的战略目标分解为可以实际操作的工作目标，是对员工工作业绩、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它所体现的考核内容最K来源于于公司的总体战略目标，当它的目标和公司总体战略目标一致，则会为公司带来更大推动效应，从而实现公司的目标；假如KPI与公司战略目标不一致，甚至脱节，则不会推动企业的战略目标的实现，相反会产生不良影响。KPI是对公司战略目标的细化、延伸，公司制定的战略目标具有长期性、指导性以及概括性，而关键绩效指标则内容更加丰富，更多的考量考核工作绩效，具有较强的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驱动公司战略目标实现的推动工具，是对员工具体工作要求的更好体现。
三、A烟草工业公司员工绩效管理现状
A烟草工业公司属于国家垄断性国有企业，现有的绩效管理模式只是建立了绩效考核的指标、文件、制度，但并没有真正意义的展开有效的绩效管理，很多流于表面。 结合A烟草工业公司的绩效管理现状，在分析企业的战略目标和规划的基础上，公司的绩效管理存在以下问题。
1.没有形成很好的绩效管理理念
公司生产运营过程中过多重视工人生产产量、财务等指标，例如利税、产量完成的情况，管理者注重的是财务报表、每个月、季度的销售业绩等等，财务指标固然很重要，一个企业的发展就是追求利润最大化的过程，但是财务指标数字知识反应了过去和现在的现状，它只是着眼于短期利益的实现，缺乏预见性和快速反应能力。
企业管理方对绩效的管理的实质没有很好的认识，也没有认识到重要性，对于考核，更多的流于表面，大锅饭、人均主义思想严重，只是片面的认为绩效管理只是对员工的行为约束、经济制裁、监督，并没有发挥员工的主观能动性。
2.绩效管理的体制机制不完善
公司属于传统的垄断性的国有企业，各项纳税、利润指标处于领先，加之地方的保护主义，企业的发展不断壮大，也和其他国企存在的弊端一样，劳动生产率低下、企业总体管理水平不高、竞争力不强，缺乏较为完善的绩效管理体制机制，没有适应现代化企业发展的KPI指标，没有将公司的绩效和员工的绩效很好的结合。
四、绩效考核结果的应用
结合A烟草工业公司的绩效考核实际，应全面建立适应企业发展的KPI绩效考核体系，改革现有的绩效模式，更多的考虑公司的发展目标和个人目标实现的一致性，重新制作、提取员工工作关键指数，将此运用到日常的人力资源管理中。
1.进行薪酬分配
薪酬分配也是绩效结果的重要运用，过去A烟草工业公司一直是实行岗位+薪酬的工作模式，在新的绩效管理体系模式下，应该改为绩效+薪酬的模式进行，这样的进行也有利于个人绩效的提高和激励。
2.将绩效考核和员工工效有机结合
有了好的绩效指标和体系，更需要落实和执行，要将绩效考核的结果很好的应用到实际，要在人性化管理的基础上将绩效考核和员工工效有机结合，只有很好的融合，绩效管理才会发挥它的实际效果。
3.员工职业发展规划
只有员工发展壮大了，企业才会更壮大，绩效管理的部门要制定员工的发展规划，要合理的鼓励员工提高个人的绩效水平。有些职工虽然工作认真，但是也许是能力和性格不适合在这个岗位上，可以帮助其分析，指导职业生涯，这也是提升职工素质的体现。
参考文献：
[1]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发，2010，（06）.
[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇（上旬刊），2010，（09）.
