发布时间：2023-10-10 15:34:35
绪论：一篇引人入胜的成本管理的措施，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。成本控制对企业的经济效益和社会效益影响更大。有效的项目成本管理涉及以下几点。
一、工程成本控制方法
1.全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相配套。
2.全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取分险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、各班组协调有序的作业。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
二、综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。
质量成本又可以分为预防成本、签订成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成本比例关系，应该可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可获得很大的“隐患”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应分析、比较工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。
工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时要精简机构，压缩科室成员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。
三、搞好项目成本分析
1.月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，应对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细地分析。
2.年（半年）度经济活动分析。每半年或一年根据项目完成的施工产值做半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。
3.阶段性的经济活动分析。一般包括路基完工、道路结构物完工、路面工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细地分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。
工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并作出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按《项目承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况给项目盈利兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
四、加强建筑施工企业工程成本管理的对策
1.加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目不降低工程成本的突破口。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，已明确责任。同时，动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。
2.加强人工费管理，降低人工消耗。在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。首先，选择一支具有高素质的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次，要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3.在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制。努力降低周转材料的租赁及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周转材料除采取材料管理措施外，因其可周转使用的特殊性，决定了在管理上与其他材料的管理方式有所不同。周转材料要进行严格数量与规格的验收，因支付租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，已达到降低周转材料成本的目的。
一、企业成本管理的内涵及其重要性
（一）企业成本管理的内涵
成本管理是指企业为了实现经营目标，对于生产经营活动进行成本核算、分析以及控制的过程，成本管理的主要目的就是控制成本，实现经营管理成本的下降。从企业成本管理的具体内容来看，主要可以分为成本策划、成本计算、成本控制以及评价改进等四个方面的内容，成本策划是指在成本控制目标之下，对于成本管理活动进行一个整体规划；成本计算是指基于标准成本法来对经营管理活动的成本进行具体核算；成本控制是指采用各种措施努力实现成本下降；评价改进是指对于成本管理活动进行评价，发现成本管理中存在的问题，并进行成本管理的不断改进。
（二）企业成本管理的重要性
企业成本管理的重要性体现在核心竞争力提升方面，对于企业来说，成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，而核心竞争力又是左右企业竞争成败的最关键要素。在企业营收固定的情况下，成本越小意味着企业的利润也就越高，企业拥有更多的资金投入到技术研发、科技创新等领域，从而使得企业的品牌具有差异性以及高附加值，提升品牌的市场竞争力。通过有效的成本管理工作开展，可以给企业竞争力提供更大的空间，有助于企业抢占更多的市场份额。
二、企业成本管理中存在的问题
（一）企业成本意识缺乏，管理制度不完善
我国很多企业对成本管理与控制意识不强，很多技术人员与管理人员不重视成本管理与控制，认为加强成本管理与控制就会影响生产。尤其一些企业根本没有系统的成本管理制度，更谈不上成本控制措施。
（二）成本管理手段过于单一
成本管理手段单一是很多企业普遍存在的问题之一，成本管理这一工作本身难度很大，没有针对性的成本管理措施，必然会降低成本管理水平。从目前企业成本管理手段来看，主要就是自上而下进行成本分解，然后制定惩罚性措施，确保成本管理目标的实现。这种成本管理手段，激励性不够，员工参与性不足，很多时候导致成本管理目标难以实现，不断的惩罚反而导致了员工的反感，引起了各种不满。
（三）成本控制不科学与只注重短期效益
目前我国很多企业，特别一些中小企业还是采取传统成本控制方式，而传统控制方式通常建立在短期效益上，只着重过程中控制，而缺乏企业经营全面的控制。因此其设定成本目标时主要依据企业内部条件与行业技术标准进行设定，对市场与业主需求等就很少加以考虑，其目标设定不灵活，这样成本控制往往具有不科学性，也没有长远战略意识，不利于企业长远的发展。
三、企业成本管理的措施
（一）增强全员成本意识和素质
加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
对于成本管理人员来说，在具备职业道德的基础上，不仅要懂基础知识和各项法律法规，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用成本预测与分析结果优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，并学会使用电子计算机进行信息处理。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。
（二）进行成本系统管理及全过程控制
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。成本管理就不能再局限于过程，而是应该将视野向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及设计等方面；向后延伸到使用、维护阶段。按照成本全程管理的要求，就会涉及到技术研发成本、项目内控成本、施工运营成本，以及质量维护成本等范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（三）改进运营管理控制
其一，强化物资及设备管理体制。主要包含供应商招投标优选体制、材料规范领用和使用监督体制以及定期盘点分析体制。
其二，制定完整的质量检验制度。为增强企业品牌意识，提升服务质量，企业应大力践行质量管理检验工作，针对实际情况制定科学的质检制度，逐步落实，规范操作。
其三，做好成本管理的统计和分析。企业应参照市场真实运作情况，构建合理的市场模拟体系，同时，将企业成本看作核心目标，全面管控企业涉及的所有运营成本，对下一步工作起到指导作用。
其四，提升管理水平，做好成本策划。前期策划的重要性，往往影响整个项目的整体布局；中期策划的调整有利于迅速扭转不利局势；后期策划在项目收尾中起到至关重要的角色。由此可知，企业应重视成本策划，切实提高运作效率，实现经济效益的全面提升。
（四）重点突出物机管理和效益管理
必须将物机管理进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立物资机械的明细记录档案，对日常的材料入库、发出、设备使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的材料领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理物Y机械改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜绝了材料和设备的额外消费和损失，极大地提高了价值和使用效率，能充分发挥物尽其用的原则。
对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系：即对部门和个人的考核。明确考核部门的责、权、利，实行部门归口管理，按照预算指标严格考核管理；对个人的考核，也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理，与个人的绩效挂钩。
四、结语
综上，当今社会是一个机遇与挑战并存的社会，企业之间的竞争变得越来越激烈。为了使企业能够在激烈的竞争中利于不败之地，我们就必须要对企业进行成本管理，只有这样才能使企业在企业成本上占据优势，促进企业的长久可持续发展。
建筑项目成本控制管理是在满足施工各项要求的基础上，有计划地管理施工过程中所产生的费用，尽可能地减少各项花费，以取得预定项目收益的一种管理活动。施工方往往会在接受建筑项目之前，从施工人员的配置到材料的选定，做一个详细的成本规划、树立一个先期的目标。然后进行成本的计算，以便于将预期收入与实际利润相对比，发现下次可以改进的地方。在建筑过程中，还要时时地将计划中的成本与实际产生的成本进行比较、发现出现浪费的环节，以便于随时优化施工方案。最后，再施工结束后，对自己的工程建设进行评价时，不仅要看工程质量是否达到安全的标准，还要看是否在预定期限内完工、是否将成本控制到最低水平、实现各方利益最大化，下次还可以从哪些环节进行改进等等。
因此，我们发现建筑成本管理体现了过程性、全局性以及实时性的突出特点。所以，我们在进行建筑成本管理时，应该遵循以下原则：1.纵向的全过程管理原则。以往施工方习惯性地将目光放在建筑成本管理的最终结果上，仅仅将最后的利润与预期的利润进行对比得出是否亏损的结论。但其实，要想将最后利润与预期利润的差别降到最低，必须实行贯穿于整个建设过程的实时的管理，贯穿各个环节、贯穿各个部门。这样一来，一旦出现浪费情况，随时解决问题，有时甚至可以将问题扼杀在萌芽期。2.横向的全方位控制原则。成本控制的主体建设单位和施工单位要采取更为有效的措施，促进整个工程造价的有序、动态性管理，最后达成经济造价目的。
目前，我国的建筑成本管理水平还比较低，不能很好地运用目标成本预测法、成本因素分析法等成本控制方法，无论在工作人员的管理還是机械材料的管理方面，都缺乏全局眼光、缺乏动态管理。
2、建筑成本管理的必要性
2.1是获取利润的保证
收益减去成本后就是利润。施工企业在施工之前均会进行利润的估算，所以，在预期收益不变的情况下，尽可能地降低成本，就可以在更大程度上获得利润。而只有获得了丰厚的利润，企业才可以为人才的培养、专业队伍的建设、机械设备的更新换代进行大规模地投资，如此一来，又可以进一步地降低成本。循环往复，促进企业的良性运转。
2.2是提高竞争力的保证
成本规划作为成本管理中最初始的环节，是吸引投资商的重要资本，所以，如果一个企业有着很好的建筑成本管理能力，就能将成本规划做到最优，从而吸引投资商的目光，在竟标中拔得头筹。所以，良好的建筑成本管理能够提高企业的竞争力、让它们在日益激烈的竞争中形成自己的竞争优势。
2.3是提升管理水平的保证
缺乏良好的建设成本控制，会使施工人员缺乏大局观，只注意自己任务的完成进展、自负盈亏，并且茌完成自己的工作时，过于随意缺乏合同意识，缺乏协作精神，不利于管理人员与施工人员之间工作的衔接，会造成工期的拖延。所以，企业只有不断地完善对于建筑成本的管理，才能解决上述问题，才有利于提高企业以及员工的整体素质，进而提高企业管理水平。
3、我国建筑成本管理的薄弱环节
3.1错误的成本管理观念
长期以来，一说到降低成本，人们就会想到节约。所以，受这种根深蒂固地思想的影响，企业形成了片面的甚至是错误的成本管理观念，过分地强调节约，狭隘的只注重结果。很多企业无法像西方发达国家那样具有系统的、全方位的成本战略管理观念。这样就不利于督促各部门在各个环节做好成本控制，不利于提高员工的积极性、主动性，不利于企业进行科学的管理。
3.2企业人员专业素养
企业管理中的任何一项管理都离不开素质较高的专业人才，建筑成本管理也不例外。成本管理既然是一个动态的全面的过程，就说明成本管理需要全员参与，包括第一线的施工人员、管理人员、设备维护人员、检察监督人员等等。所以，成本管理需要他们的密切配合，在自己的岗位上都能够积极主动地节约成本，避免浪费，而不仅仅是成本核算人员的事。
3.3缺乏对合同的科学管理
建筑行业、施工企业有一个突出的特点，就是靠合同发生、维持关系。在建设成本管理中涉及的合同也是多种多样，如投资方与建筑承包企业间的承包合同、建筑承包企业与建筑施工企业间的劳务分包合同、采购部门与生产工厂之间的材料采购合同等等。我国建筑企业的合同意识较差、合同各方主体缺乏权利义务观念。没有严格执行合同条款，不能保证工程质量，存在安全隐患，严重影响工程进度甚至造成工程返工，给企业造成重大经济损失。
4、我国建筑成本管理的优化措施
4.1制度措施
茌市场经济中，制度是企业运行的基本保证，没有制度建设，就不能为成本管理的运行提供一个统一的标准和规范。所以，一方面我们建立完善的制度体系。如建立预算管理制度、费用审报制度、合同管理制度以及企业内部对员工的奖惩制度等。另一方面，要加大对这些制度的执行力度，权责明确，将它们落到实处。
4.2技术措施
发挥专业技术人员的作用，提高技术方案的质量，提高建筑项目的质量。如可以采用新工艺节约能耗等。建筑项目有了技术的保障，可以避免不断地返工和维修，避免工期的无限延长，避免产生不必要的耗材，同时可以保证建筑的质量。
4.3经济措施
采取经济措施管制工程成本包括人工费、材料费、机械费的控制。所以，建设单位和施工单位就不能目光过于局限，应该关注影响成本的各个因素，如材料的选取、机械设备的修理和维护、专业人员的工资、安保措施的投入等等。根据市场价格签订合理的采购合同，并在材料验收中要严格把关。同时，对于机械设备的使用要进行详细的备案，以便查阅。
结语：
