发布时间：2023-10-11 16:01:06
绪论：一篇引人入胜的成本控制具体措施，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
二、Z公司开发G系统的成本控制问题
(一)成本控制观念落后问题
Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。
(二)成本控制措施老旧问题
Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。
(三)成本控制体系残缺问题
目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。
三、Z公司开发G系统的成本控制措施
(一)计划阶段的控制措施
对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。
(二)执行阶段的控制措施
执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。
路桥工程是我国经济建设的重要组成部分，科学有效的质量管理和成本控制，可以提升路桥工程的投资效益和社会效益。本文阐述了路桥施工质量管理存在的问题以及施工质量管理的具体措施，并详细的分析了路桥工程成本控制的具体措施和方法。
一、路桥施工质量管理中存在的问题
（一）施工现场的管理比较混乱
当前，路桥项目的施工现场普遍来说管理的比较混乱，存在脏、乱、差的现象，这实际是缺乏有效地管理的造成的弊端。很多的路桥施工现场使用的建筑材料很随意的堆放，各种机械也没有按照规定进行安置，不仅对施工现场的环境造成了影响，而且不利于安全管理，存在着安全隐患。同时，由于对施工人员的素质要求不高，大多数人没有接受过专门的技术培训，这也对路桥施工的安全管理问题带来了一定的负面影响。
（二）施工材料浪费严重
施工过程中建设单位和投资方的经济地位处于对立，这引发了施工单位不注重施工中的成本控制，尤其是施工材料的用量控制。路桥施工中施工材料成本所占总成包成本的比例较大，施工单位为了保质保量而选择一些较贵的新型材料，造成了施工材料价格偏高，同时施工单位不注重施工材料的处理和回收，形成了材料成本的流失，这给投资者带来了极大的损失。
（三）采购管理相对落后
项目采购管理对项目建设的全部过程都有重要意义，项目采购管理是路桥工程项目管理的重要组成部分，是整个路桥建设质量的保证，是实现路桥工程顺利开展的基础。由于路桥项目采购来说，其采购的物资品种较多、技术性较强、工作任务量较大，并且具有很大的风险。同时市场材料价格会发生较大的变化，所以稍有失误就会影响工程的质量、工期等，甚至会造成承包单位的亏损。
二、提高路桥施工质量管理的具体措施
（一）强化控制结构
对施工单位的整体建设进行适当的控制，其结构应该进行加强和完善。控制结构的合理性必然会影响施工单位的整体施工效果，这里包括其施工建设的效率、处理突发事件的能力、发生意外事件所做出的相关回应等。施工单位应加强自己队伍的建设，从投资方施工项目的内容出发，让投资者更好的对施工单位的施工能力有所了解，同时对施工结构的步骤进行合理的规划和安排，从而保障路桥施工项目的合理性、可行性。
（二）强化施工管理
施工管理是路桥质量管理的核心，施工单位除了制定相关的施工方案外，还要强化处理突发事件的能力。路桥施工中容易出现各类的突发问题，有些是因为环境因素造成的，有些是因为机械故障造成的，面对这种情况，施工单位不能总是依靠投资方来寻求解决方法，作为施工阶段的主要管理单位，施工方应采用独立的监督的机制，对工程各个环节出现的问题进行监督，保证路桥工程的有序进行。同时细化施工中的具体操作细节，避免出现管理失误。
（三）强化管理
强化管理指施工单位应该具有相应的工程管理理念，同时管理理念要不断的保持更新，尤其是在施工项目具体的操作细节上，施工单位应结合工程的具体情况和施工周期进行调整。在实际操作过程中，施工单位应定期的加强施工队伍管理理念的培训工作，接受国际上比较先进的管理理念，与时俱进，提高自己队伍的综合实力，从而保证项目施工的质量。
三、路桥项目成本控制的具体措施
（一）提高成本控制意识
在实际工程建设中，无论是建设单位还是施工单位在工程成本管理工作上，比较注重的依然是对工程实际建造成本的管理和控制，而对于扩大投资收益的管理上还存在比较大的满后性。比如说在工程质量与成本、工期之间寻找一个最合适的平衡点，才是成本控制实现最大利益化的重要措施，但是工程实际建设的过程中往往忽略其最大化的管理收益，只是单方面的以控制成本和降价成本为成本管理的最终目的。所以要建立适合自己企业的管理模式和成本控制模式，提高成本控制意识。
（二）施工全过程的成本分析和控制
在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。
（三）调整好施工周期
路桥工程施工周期相对较长，施工单位要对整体的施工时间进行调整，尤其是季节性施工阶段，因季节带来的施工障碍和不可预见因素较多，其会严重的影响施工质量和施工进度，这就无形的增加了施工的成本支出，所以在施工前要寻找最佳的施工工期，避免因工期延误造成的损失。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的合理化、最小化，并获取最大的经济效益。
四、成本控制方法的思考
（一）施工工序和工艺的成本控制
对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
（二）质量和进度的控制成本
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的关系是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的区域即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高；强调质量和工期，造价就不能要求过紧。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。
（三）成本费用的控制
根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其他费用的控制等。
五、结语
在路桥工程项目施工过程中，施工单位的有效质量管理将是项目成败的关键。进行有效的成本管理，结合具体的项目规划以工程质量为提前，进行有效的成本管理，结合具体的项目规划和实施方案，合理、有效地加强质量控制，施工单位和投资方才有可能真正的达到“双赢”。
参考文献：
[1]董关富.浅析路桥施工项目管理问题[J].经营管理，2010（11）.
一、水泥行业特点分析
（一）水泥企业数量多，且平均规模小
水泥是我国经济建设重要的原材料，水泥工业也是我国经济重要的基础产业，并成为我国经济发展水平的重要标志之一。我国水泥市场企业众多，规模不大，在一定程度上造成了无序竞争。
（二）局部地区产能过剩，供求矛盾明显
我国水泥产量约占世界水泥总产量的三分之一，尽管水泥消费量巨大，但是仍然存在产能过剩。由于水泥具有运输半径短的特质，再加上某些区域产业布局不合理，或者某一时期投资力度过大，很容易造成产能过剩。水泥市场供给与需求的矛盾日益显著，更加剧了市场竞争。
（三）外资进入，加剧了市场竞争
近几年随着外资进入我国水泥行业，在一定程度上占领了部分市场。在一些市场集中度相对较高的区域，国内企业进行了一系列兼并和重组，形成了规模效益，在竞争相对不太激烈的区域，通过树立自己的品牌，取得品牌效应，占领市场。由于国外资金进入市场的同时，也将先进的技术和管理理念带入我国，必然会冲击我国的水泥市场，造成市场的动荡。
（四）水泥市场以价格竞争为主
水泥行业产品趋向同质化，企业很难进行技术创新赚取超额利润，加上上游煤、油、电等原材料价格大幅上涨，下游施工单位对产品价格的挤压，更缩小了企业的利润空间。在我国水泥市场上，优质水泥数量较少，质量中等或者下等的水泥占据大部分市场，因而价格竞争成了水泥市场的主要竞争手段。
鉴于水泥行业存在以上特点，企业若想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须进行成本控制。
二、水泥企业成本控制面临的问题
（一）产品成本控制问题
一般说来，水泥产品成本主要由人工费、材料费和机械费三部分组成。人工费主要是指企业职工工资，企业计提工资总额可以依据一些经济技术指标来完成，例如百元产值含量工资所占比例。水泥企业应当在兼顾企业和员工利益的前提下，使得员工资总额的增长低于净产值的增长，平均工资的增长速度低于劳动生产率的增长速度。有些水泥企业百元产值含量工资占比过高，是因为大量外聘临时工，技术专家等，提高了总体工资水平。还有一些水泥企业人浮于事，或者某些低工资的工作岗位却聘用高工资员工。
材料费主要是指在生产水泥的过程中使用的原材料、辅助材料等发生的费用。材料费用在水泥产品成本中通常占50%左右，所以材料成本控制是水泥产品成本控制的关键所在。企业材料费控制不好多是由于采购管理不力所致。有些企业在采购过程中存在如下一些问题：没有合理和详尽的采购计划，随意采购；在采购前不做市场调查，不充分了解价格信息；不了解材料标准，购买不合格材料，导致采购成本增加；采购人员和供应商串通，提高采购价格。在材料管理方面，疏于保管，导致损坏和丢失，在一定程度上也增加了材料费用。
（二）投资决策过程中的成本控制问题
在有些情况下，一个项目的成功与否与企业的生存息息相关，而投资决策是项目开发中最关键的阶段。而投资决策的重要依据是项目策划书和投资评估报告，如果没有详尽客观的项目策划书和投资评估报告，投资决策通常不尽如人意。投资评估报告应当重点考虑竞标成本、土地成本、原材料成本、运输费用、市场调控等因素。水泥企业在投资成本控制方面主要存在以下问题：项目投资决策通常由公司最高决策层决定；忽视了专业投资分析人员的作用，因此也忽略了市场调研、产品市场定位、产品策划、风险评价等一系列环节。
从企业总体运营的角度分析，企业往往关心产品研发、生产能力的提高，忽视了投资决策过程中成本的控制，公司的投资发展部门形同虚设。
（三）资金成本控制问题
水泥企业大部分面临严重的财务成本管理问题，表现在以下几个方面：财务管理不规范，缺乏完善的财务管理制度，货币资金管理混乱，债权债务确认和结算不及时，收入成本核算口径不一致；如果企业是集团公司，很有可能存在集团总部不能有效监控子公司资金流向问题，企业内部现金流难以预测和控制，导致资金利用率低，资金浪费，融资成本过高，增加了财务风险；管理会计更新不及时，传统的管理会计不能及时反映公司的盈利能力，运营能力，导致财务管理水品落后。
三、水泥企业成本控制需遵循的原则
（一）成本效益原则
企业是以盈利为目的的组织，企业的任何一项工作都应该以经济效益为前提，进行成本控制也应当遵循这一前提。企业进行成本控制需要耗费一定的财力、物力和人力，要保证这些耗费不能超过所带来的的经济效益。因此水泥企业进行成本控制过程中，应当选择关键关节，抓重点因素，不能面面俱到，对所有的成本项目进行详细的规划和考核。
（二）具体问题具体分析原则
水泥企业进行成本控制时，可以借鉴别的企业的方法和经验，但不能生搬硬套。每个企业的组织结构、管理制度、管理风格、发展阶段不尽相同，应当根据自己企业的特点，制定适用于自己企业的成本控制制度和措施。同样，对于企业的各个项目，预期投资回报率、项目进展程度、项目实施时间等各不相同，因此对于项目实施过程中的成本控制制度和方法也应该区别对待。
（三）人人参与原则
企业的任何一项活动都是通过人来完成的，成本控制同样需要企业员工的参与，而且需要每个员工的积极参与。让员工充分了解企业的现状和政策，根据自己的岗位提出成本控制的问题及解决方案，让他们成为成本控制的参与者，企业全体员工通力合作，才能有效的控制成本。
（四）高层领导推动原则
要在企业落实成本控制会遇到来自各方面各阶层的阻碍，因此需要企业领导制定政策，从政策层面领导全体员工实施，并做出考核。领导在推动成本控制时，需要有坚定的信心和决心，并且应当将公司的意愿传达给企业员工。
四、水泥企业成本控制的措施
（一）产品成本控制具体措施
1.制定产品成本控制标准。产品成本控制首先应当设定成本控制的目标和标准，在成本控制的过程中，将实际产生的耗费与标准进行比较，对差异进行分析，找出差异的真正原因，并提出解决问题的办法，降低成本。在制定成本标准时可以将产品成本依据每一道生产工艺进行分解，制定出每个工序的成本控制标准，比如所需原材料、辅助材料、燃料、人工、折旧等。
2.加强物料使用的管理。在制定了产品成本控制的标准之后，在生产制造过程中，对于物料的使用和消耗也应当有相应的管理和控制，完善物料领用制度，严格按照制度执行，加强物料的盘存管理，减少浪费，这也是降低成本的途径之一。
3.完善工资管理。由于工资是构成产品成本的重要组成部分，因此工资发放的多少直接影响产品成本的高低。可以加强工资管理，使工资发放与成本控制直接挂钩。提高劳动生产率，减少冗余的工作人员，缩短低效率的劳动时间，控制工资水平。
4.健全物料采购制度。建立完善的物料采购制度，规范企业的采购活动，杜绝采购人员的不良行为。采购制度应当包含物料采购流程、采购申请、物料的报价等。同时应当加强供应商的筛选和管理，对于企业的供应商应当备案。重视与上游供应商的合作，争取互惠互利，利益共享。
（二）决策成本控制具体措施
1.公司投资决策主要由公司投资发展部负责和财务部门负责，需要进行市场调研，投资项目成本分析，投资者关系分析，制定企业中长期发展规划，从各个方面规避风险。
2.在项目实施过程中，工程技术部应当负责项目管理，包括工程的组织，规划，管理，反馈，监管等，确保项目积极有效地推进。
3.重视投资分析人才的培养和运用，加强对投资前的成本分析；重视与投资者之间的交流，以便获得比较有效的投资方向和途径；促进投资发展部门与其他相关部门，如财务部，工程部，项目部，技术部等的沟通，确保项目工程能有效推进。
（三）资金成本控制具体措施
1.建立并实施统一的财务管理制度和全面预算管理体系，争取将公司的各项指标纳入到预算中，从源头确保成本能受到控制。
2.对于资金的使用，也应当集中管理，控制资金拨付进度，从而控制现金资金流量，提高资金使用效率。
3.加强与银行的合作，争取银行资金的支持，这样可以扩大企业的投资规模，减少公司现金流的不利影响。
（四）建立成本控制体系
1.成本考核方法多种多样，但是企业应当根据自身的特点，如所在行业，企业发展阶段，成本核算方法等，来制定适合本企业的成本核算方法。在具体的考核过程中，目标成本控制以及详尽的考核方法应当由财务部门负责。不仅要考核各项生产指标，每个部门也应当设定考核指标，考核各个部门的目标成本与实际成本的差异。
2.在企业内部，如果信息透明，沟通有效，无疑会大大节省企业运作与管理的时间成本。相反，如果信息不透明，沟通不畅，将会对企业成本控制形成挑战。
3.应当对成本控制过程中的实际数据与目标进行详尽的差异分析，找出发生这种差异的原因。差异产生的原因可能是认为的，也有可能是制定了不合理的目标，或者是核算过程中的问题。当出现差异时，应当找出真正原因，找到解决问题的办法，尽快采取行动。
4.对于成本考核的结果，应当做到奖惩分明并且予以落实。考核要求应当详尽且具有可操作性，考核过程应当实事求是，客观准确。企业应当规定明确的奖惩办法，引导员工积极参与企业成本控制，自觉约束自己的行为。
参考文献：
[1]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究，2005（02）.
[2]吴小兵.论企业会计内部控制的基本对策[J].财经界（学术版），2011（01）.
