发布时间：2023-10-10 15:35:59
绪论：一篇引人入胜的企业风险管理要素，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
(一)系统性原则
系统论强调整体性原则，企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的;系统论强调目的性原则，企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系;系统论强调整体优化原则，企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素间的关系，从而达到优化企业财务风险管理系统整体性能的目的。
(二)环境分析起点原则
构建集团企业财务风险管理框架，它就有边界，边界外面就是环境。任何活动的实施都是在一定环境下进行的，集团企业财务风险管理活动具有主动适应环境并受环境影响的双重特性。管理的目标受集团企业战略目标统驭，制定集团企业战略目标是在环境分析的基础上进行的。因此，只有进行环境分析，才能知晓集团企业财务风险管理所面临的迫切形势，以及所面临的优势和劣势，然后利用环境造成的机会，回避环境造成的威胁，发挥自身优势，回避自身劣势。所以，确立集团企业财务风险管理目标时，必须以环境分析为起点。
(三)目标导向原则
目标是集团企业财务风险管理的方向、也是评价管理效果的依据。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。当然集团企业财务风险管理的实施目标和集团企业战略目标应保持一致，这是由环境分析的结果确定的。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分，随着环境的不断变化，集团企业财务风险管理处于不同发展阶段，可能会面临不同的问题，因此需要以集团企业财务管理为目标，保持两者目标的一致性。
(四)具体问题具体分析原则
具体问题具体分析原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，在确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施，以实现集团企业财务风险管理目标时，要立足于我国的现状，根据我国国情，而不是一味地照抄照搬国外的做法。当然，我们构建的集团企业财务风险管理框架可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的。具体问题具体分析原则要求我们能够根据环境变化及时改变集团企业财务风险管理框架的构成要素，针对环境保护目标中出现的新的问题不断完善模式。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对我们构建集团企业财务风险管理框架提出了新的要求，即要根据环境变化及时调整层次和目标，明确主体、完善活动、健全保障体系、优化实施基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的整体目标。
二、集团企业财务风险管理框架的构建
(一)集团企业财务风险管理框架的三层结构
1.目标层。目标是任何实践活动的最终归宿，也是指导实施层的重要依据。目标是实施主体的方向和考评依据，没有目标的行为是没有任何意义的，没有目标的实施活动也不会实现预想的效果和效率。因此，目标层的目标要素就是按照环境分析起点原则分析、制定、选择的切实可行的目标。集团企业财务风险管理的目标包括战略目标和具体目标，集团企业财务风险管理框架的战略目标是集团企业层面的长期的、整体的目标，具体目标是不同层次责任主体的具体目标。
2.管理层。管理层是集团企业财务风险管理框架的核心部分，是目标层诉诸于实践的具体表现。管理层包括责任主体、程序方法和保障体系等要素。管理层以目标层为导向受到目标层的制约，同时又对目标层层级目标的实现起决定作用。管理层更离不开基础层的支持和保障。因此，管理层是连接目标层和基础层的桥梁，它是目标层的具体实践和基础层的现实表现。
3.基础层。从目标的建立到为完成目标所开展的管理活动，基础层都是这个过程的基点。它立足于实际，详细分析目前面临的现状和实情，是整个框架构建的基础。管理层的管理主体、管理活动和保障体系受基础层的约束和限制，同时基础层又为管理层提供支持和保障。
(二)集团企业财务风险管理框架的要素分析
1.管理目标。管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是我们构建集团企业财务风险管理框架的根本出发点和核心。我们在构建集团企业财务风险管理框架时就必须从管理目标出发。在集团企业财务风险管理框架中管理目标属于目标层的要素。管理目标是在对集团企业的宏观、微观环境进行SWOT分析后得出的战略选择基础上进行战略评价，在确定企业战略目标的基础上，考虑了企业使命和风险承受度后制定的。当然，目标应该从上向下层层分解，每一层管理主体都负有与其权责相对应的目标、指标和考核标准。
2.责任主体。责任主体是集团企业财务风险管理的核心力量，其中，股东大会是公司的最高权力机构，站在所有者角度，通过有效管理所有者的财权，对集团企业财务风险进行管理;董事会是集团企业的经营决策机构，从财务管理的角度看，同样是经营者财务监督体系的核心和最高层。董事会从行政者的角度，通过全方位负责财务决策有效性，对企业财务风险进行管理;监事会是公司的司法者，在财务风险管理领域，监事会应当全面了解集团企业财务风险管理现状，跟踪监督董事会和高级管理层为完善内部控制所做的相关工作，检查和研究日常经营活动中是否存在违反既定财务风险管理政策和原则的行为;总经理及其集体是公司经营管理最高执行层。从日常财务监督的组织、管理和实施过程看，总经理及其集体的主要职责是负责执行财务风险控制政策，制定财务风险控制的程序和操作规程，及时了解财务风险水平及其控制情况，并确保集团企业具备足够的人力、物力、恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、度量、控制财务风险，并定期或者不定期评价财务风险控制的效果和效率;部门主要包括财务风险控制部门、财务控制部门、内部审计部门等。企业所有岗位能够实施或者参与财务风险管理的人，都是财务风险管理的责任主体，通过各自职责的履行情况，对企业财务风险进行管理。企业所有岗位都是财务风险管理的责任主体;之所以把子公司单独列为一个责任主体，是因为集团企业所属的子公司往往也存在背离母公司的倾向，从而使母公司面临失控，导致财务风险。
3.程序方法。程序方法是企业财务风险管理的基本程序和方法，是责任主体所表现的行为集合，表现为责任主体进行财务风险管理的行为举动，同时也是控制系统主要监督、控制的内容，包括规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法至少应该包括:风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等。集团企业财务风险管理目标实现的效果和效率是由责任主体实施程序方法的效果和效率决定的，必须加强责任主体实施程序方法的引导、控制和评价，以便使集团企业财务风险管理朝着有利于管理目标去组织、贯彻和实施。
Abstract：Since COSO issued“Enterprise Risk Management-Integrated Framework”，COSO-ERM framework has become the standard of enterprise risk management，but as some financial institutions broke in the Subprime Crisis，the effectiveness of the enterprise risk management was suspected. Today in the post-crisis era，developing new analytical framework of enterprise risk management becomes an inevitable claim. In the new analysis framework，the objective of enterprise risk management is shifted from the company（shareholders）to maximize the interests to maximize the interests of corporate stakeholders，and the contents of enterprise risk management are shifted from the COSO eight elements to the economic capital，risk management elements，structured financial instruments and risk management for the pillars of sustainable comprehensive risk management.
Key Words：enterprise risk management，economic capital，risk management elements，sustainability risk management
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2012）06-0009-05
风险管理理论已有五十年的发展历史，已成为指导企业经营管理不可或缺的重要思想。2004年COSO颁布《企业风险管理——整合框架》后，COSO—ERM框架很快成为风险管理的核心标准，企业风险管理首次拥有了一个系统的分析框架。但是，发生于2007年的次贷危机，动摇了人们对COSO框架的信心，风险管理该如何实施成为后危机时代风险管理理论必须回答的问题。王稳（2010）提出了一个新的企业风险管理分析框架，以经济资本、风险管理要素、结构性金融工具和可持续风险管理作为企业风险管理的核心内容，为后危机时代的风险管理提供了一个可参考的框架思路。本文在这个分析框架的基础上，系统梳理了已有文献对风险管理框架和内容的论述。
一、中美两国风险管理框架概述
（一）美国COSO-ERM框架
2004年9月，COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)在原有《内部控制――整合框架》的基础上了《企业风险管理――整合框架》（以下简称COSO-ERM框架）。该框架所定义的企业风险管理是指：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。框架要求企业风险管理包括以下8个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。
(二)我国企业风险管理框架
在我国，企业风险管理框架主要包括：2006年国资委的《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）与2008年5月财政部的《企业内部控制基本规范》（以下简称《规范》）。《指引》所定义的全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”《规范》是在借鉴美国COSO报告的基础上对企业内部控制及风险管理所做的原则规定，《规范》将内部控制定义为由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。这些目标包括：实现企业发展战略；提高经营的效率和效果；保证企业经营管理合法合规；资产的安全；财务报告及相关信息真实完整。《规范》明确了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督构成了我国企业内部控制的五要素。
二、COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的要素对比
（一）内部环境
内部环境是企业风险管理所有其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标如何制订、经营活动如何组织及如何识别、评估风险并采取行动。它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。
表1是COSO-ERM框架与《指引》、《规范》三者（下称“3个框架”）关于内部环境要素的对比分析。
COSO-ERM框架特别强调企业管理层在确定公司文化方面的关键作用，指出了管理层表率作用的重要性，这种表率作用应不仅仅体现在口头上，更要体现在自己的行动中；同时，还着重强调企业的风险管理理念必须被很好地确立和理解、并为员工所信奉。《指引》从中央企业建立风险管理文化、确定可承受目标（即风险容量）和风险管理组织体系等几个方面提出了对中央企业全面风险管理工作的内部环境培育的具体要求。《规范》对内部环境要素的总体描述与COSO-ERM框架相同，并结合中国企业的实际情况，着重强调了建立规范的法人治理、机构设置的“扁平化”及建立并有效实施内部审计机制和反舞弊机制对于完善企业内部控制和风险管理的重要作用。
（二）目标设定
目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。在管理层识别和评估实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，首先必须有目标。表2是3个框架关于目标设定要素的对比分析。
3个框架基本上都反应了相同或相似的管理和控制目标，那就是：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和保护资产的目标。其中战略目标是企业风险管理最高层次的目标。
（三）事项识别
事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面的影响，或者两者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它要求管理层予以评估和应对；带来正面影响的事项代表机会，管理层可以将其反馈到战略和目标设定过程之中。在对事项进行识别时，管理层要在组织的全部范围内考虑一系列可能带来风险和机会的内部和外部因素。表3列示了3个框架关于事项识别要素的对比分析。
COSO-ERM框架和《规范》关于企业风险管理和内部控制的外部因素和内部因素及相关事项的描述大致相同，均包括了经济因素、政治（法律）因素、社会因素、技术因素、自然环境因素、人员因素、基础结构因素、安全因素等等。《指引》以专门的一章对风险管理初始信息的搜集提出了详细的要求，它着重从企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等几个方面对应该搜集的初始信息进行了细化，充分体现了COSO-ERM框架和《规范》中所提及的相关因素及事项，对中央企业的信息搜集和事项识别具有指导意义。
（四）风险评估
一个主体要对其识别的风险进行分析，以便形成确定应该如何对风险进行管理的依据，这就是风险评估。风险评估使主体能够考虑潜在事项影响目标实现的程度。在企业风险管理中，风险评估这个构成要素贯穿于企业经营管理活动之中。表4是3个框架关于风险评估要素的比较分析。
3个框架关于风险评估的描述基本相同，都是通过定性或定量抑或两者结合的方法对潜在事项（风险因素）发生的可能性和影响程度进行分析，并根据风险的重要性水平，运用专业判断进行风险排序，重点关注重要风险。
（五）风险应对
在评估了相关的风险之后，企业就要确定如何去应对这些风险。表5是3个框架关于风险应对要素的对比分析。
3个框架基本上均给出了4种类型的风险应对策略，即风险回避策略、风险降低策略、风险分担策略和风险承受策略。企业要结合风险评估情况、企业整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平选择风险应对策略，不同的业务、同一业务的不同时期都有不同的应对策略，同时，要根据实际情况选择风险应对的组合策略。《指引》还强调了企业要正确认识和把握风险和收益相平衡的原则。
（六）控制活动
控制活动是帮助确保管理层所选择的风险应对得以实施的政策和程序。它的发生贯穿于整个组织，遍及各个层级和各个职能部门。表6是3个框架关于风险应对要素的对比分析。
3个框架均强调了职责分离、信息处理、业绩指标、实物控制、高层复核、信息系统控制等重要的控制活动，《指引》与《规范》还强调了授权控制、审核批准控制、预算及分析评价控制、会计系统控制、记录控制等一系列控制活动，并突出了建立重大风险的预警制度、总法律顾问制度及涵盖各个环节的全流程控制。
（七）信息与沟通
一个组织中的各个层级都需要信息，以便识别、评估和应对风险，以及从其他方面去经营主体和实现其目标。而企业内部向下、平行和向上的沟通会促进信息的流动，确保正确的信息以合适的形式和时机传递给员工，以保证员工能履行企业风险管理和其他职责。表7是对3个框架中关于信息与沟通要素的对比分析。
3个框架要求企业要确保信息的质量，指出了设计与利用有效的信息系统并使之与企业的经营战略相结合，如ERP对企业风险管理的重要性；特别强调了要在企业内部通过向下、平行和向上的顺畅沟通，确保正确的信息、以正确的形式、按正确的详细程度、在正确的时间流向正确的人；同时也指出了企业进行外部沟通的方式。
（八）监控
一个主体的企业风险管理随着时间而变化，曾经有效的风险应对可能会变得不相关；控制活动可能会变得不太有效，或者不再被执行；主体的目标也可能变化。面对这些情况，需要对企业风险管理进行监控――随时对其构成要素的存在和运行进行评估。表8列示了3个框架关于监控要素的对比分析。
3个框架分别从不同的侧面对监控的方式、报告的内容、报告的层级及责任追究制度进行了阐述和要求。
三、COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的对比小结
通过对COSO-ERM框架与《指引》、《规范》的对比分析，我们可以看出：目前，COSO-ERM框架体系仍然是世界上最具权威的全面风险管理框架体系，具有相当广泛的应用基础，认真研究和借鉴其8要素理念，对于我国企业进一步提高软实力，增强在国际市场上的竞争能力和抵御危机的能力至关重要。
