发布时间：2023-11-29 17:09:02
绪论：一篇引人入胜的互联网常见的商业模式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
易观国际(Analysys International)分析认为，实物交易难在手机平台实现这一现状，最终还要归因于移动互联网和传统互联网交易平台的差异：
商品的属性不同。如前所述，相对PC，手机具有屏幕小分辨率低等特点，因此商品展示效果不佳，实物交易单纯通过手机渠道较难达成。
交易双方的属性不同。通过对移动互联网用户的调研发现，目前移动互联网用户主要以个人用户为主，企业用户的移动互联网平台建设不完善，同时使用习惯尚未形成。因此，B2B模式目前不太适合移动互联网交易平台。
平台环节功能不同。交易平台需要解决交易双方的“三流”问题，即信息流、物流、资金流。
“信息流”是移动互联网交易平台需要重点解决的问题，交易平台需要为卖方提供足够的展示商品信息的空间，提供有效的推广途径，但基于移动互联网交易平台的商品展示方式以及配套的推广途径仍在探索。
在移动互联网平台，“资金流”往往通过话费等方式缴付，相对比较便利，但仅限于小额支付，而对于中高额度的商品需要借助另外的支付方式，但目前互联网常用的通过信用卡/银行卡直接支付的方式在手机端尚不可使用；
“物流”是最后的商品交付的环节，这和互联网电子商务平台的问题基本一致，目前手机平台交易的货品一般为非实物，因此商品交付的渠道往往通过网络就可实现。
综合以上，分析认为，目前较适合通过移动互联网平台交易的商品往往具有以下四点特征：
1.移动互联网相关应用产品，这主要是因为用户匹配度比较高。
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
随着移动互联网行业的发展，传统的电信运营商也开始探索电信系统中移动互联网的商业模式。移动互联网因为具有便捷的用户体验、多元的盈利模式及大量的用户群体等特点，能够与多网结合快速发展，提供不断创新的业务服务合作平台。然而在互联网厂商“云端一体化”的挤压下，电信运营商的利润空间受到损害。本文提出云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态。
一、移动互联网的本质
通常来讲，移动互联网是指互联网的技术、平台、部分商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称，包括移动终端、移动网络和应用服务三个要素。终端包括智能手机、平板电脑、电纸书/MID等，网络包括3G、LTE和NFC等关键技术，应用包括休闲娱乐，工具媒体、商务财经等不同应用服务。
移动互联网的特点不仅体现在移动性上，可以“随时、随地、随心”地享受互联网业务带来的便捷，还表现在更丰富的业务种类、个性化的服务和更高服务质量的保证。
1.用户体验至上：在移动互联网时代，更了解用户需求，体现更简单精准的用户体验，将决定一个业务或服务是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移动网络的前向收费方式，通过支付的便利性进行用户业务收费，也可以采用互联网模式常见的后向收费方式，通过广告、能力出租向内容与服务提供商收费[4]。
3.业务不断创新：移动互联网应用层出不穷，集定位、搜索和社交、多媒体、电子商务等多元化的功能，通过整合形成业务创新能力。
4.入口、流量、内容成为经营的三大要素：移动互联网的经营需要吸引用户进入，也要在用户流量、带宽流量上进行精准营销，还要在内容上形成定制化、趣味化、规模化的优势。
5.整合产业链资源：移动互联网的经营采用封闭的模式无法成功，只有采用开放与共赢的心态，抓住行业强势资源，相关节点对产业资源进行有效的整合。
二、移动互联网发展趋势
随着3G日趋成熟，LTE即将规模部署，移动互联网面临着新的机遇和挑战。网络承载能力的大幅提升，必将引领整个产业发生重大变化。从国际范围来看，主要具备以下几个趋势：
趋势一：全球移动数据流量进入快速增长通道
全球移动数据流量快速增长；2012年超过1亿智能机用户将进入G流量俱乐部（月流量消费超过1G）；2014年手机数据流量超过整体移动流量的50%；2016年预计全球月度数据流量超过10 EB[1]。从这个趋势来看，流量已经成为运营商在服务提供中必须要深度挖掘的一个资源。
趋势二：智能手机和平板电脑成为移动互联网主流接入终端
如图1所示，2012年全球平板电脑出货达1.58亿台，预计2013年达到2亿台，环比增长有所放缓。说明终端保有量已经达到一定规模，以平板电脑为代表的移动终端成为主流接入设备。
图1 2010-2014年全球平板电脑出货规模柱状图
趋势三：PC互联网业务和移动互联网业务出现趋近性
过去，移动互联网应用相比PC互联网应用晚一定时间，不过随着移动互联网能力的提升，这种滞后已越来越不明显。甚至很多业务已经首先在移动互联网上出现，才向固网移植，如愤怒的小鸟。固网管道化将会迁移到移动网络，特别是LTE，带宽、时延都已经不弱于传统固网宽带，能够支持更复杂、更高级的业务，如即拍即传。
趋势四：部分移动互联网终端与应用进行了捆绑
为了统治和驾驭用户体验，很多终端供应商也在其终端集成了云服务（如苹果、小米），而一些云服务提供商也涉猎终端领域（如Google的安卓、并购摩托罗拉）这些都对于强化和丰富自身的服务极有帮助。
趋势五：能力开放平台成为互联网产业化经营的新方向
移动互联网的服务提供者为了强化自身产业链的影响力，就需要丰富自身的内容，而这些内容需要更多的产业开发者来参与内容制作和分成。因此，一些有实力的移动互联网提供者开始将自身的应用开发平台拿出来，对外开放给合作伙伴。而合作伙伴借助这些开发平台的基础资源和共享组件，可专注于自身擅长的技术领域，节省开发成本，缩短上市时间，具备平台内标准化互通性，能够获得只有大型互联网服务提供者才具备的能力。
三、移动互联网发展的问题与瓶颈
如前所述，智能终端成为移动互联网接入的主流设备，而由Ovum提供的研究数据显示，智能移动终端所带来的流量是功能手机的35倍之多，因而引发了流量的爆炸性增长（中国移动 2012）。而移动智能终端和PC功能上呈现出趋近性，因而在业务发展方面，移动互联网也正在趋近与固定互联网。因此，原来在固定互联网时生过的问题和发展瓶颈，已经在移动互联网上有所复制[2]。
固定互联网，在发展之初，流量增长非常惊人。根据思科（2012）的研究数据显示，固定互联网发展的最初六年的年均流量增长率超过130%。这主要是由于运营初期，用户数量激增，电信运营商运营非常粗放，商业模式过于简单。此外由于固定互联网是完全开放的，大量的OTT业务充斥着整个管道，电信运营商的自有业务很少被用户广泛使用，只能征收管道使用费，运营商彻底管道化。
而这种趋势在移动互联网时代，正在逐步地蔓延开来。移动网络承载能力的提升，使得以前只能在固定互联网上享受的大颗粒业务如视频可以在移动终端上呈现，大颗粒业务需求越来越多[3]。但颗粒度越大，业务的单比特收益率就越低，因此运营商的用户整体流量不断暴涨，但却增量不增收。因此，在移动互联网时代，亟待新的商业模式来打破这些问题和瓶颈。
四、云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态
宏观上，云端一体化成为目前移动互联网行业商业模式的战略选择。“端”，即终端，即用户，即流量；“云”，即连接，即服务，即变现。大量的取得成功的移动互联网厂商，正是利用客户端和云的协同效应，成为移动互联网产业发展内生动力[5]。
这种发展模式，却挤压了电信运营商业务发展的空间。由于体制，规模等原因的制约，电信运营商在业务创新方面被移动互联网的内容与服务提供商远远抛在身后，成为只对通信网络有绝对掌控权的“管道”。产生这一窘况的根本原因在于，电信运营商的云和端失去了耦合性，无法一体化。目前电信运营商建设智能管道，从事流量经营，以期摆脱管道化的困境。
目前，单一按流量或时长计费已不再适应3G和LTE业务发展的需求。运营商数据业务和计费需要更加颗粒化，体系化。目前国外运营商已开始尝试在用户基础套餐分级之外给予用户更多的选择。如西班牙沃达丰将用户分为金银铜三个级别，每级用户享受的最低带宽和服务质量有明显差异，同时用户可在基础套餐的基础上选购增量套餐，内容带宽捆绑业务，场景型业务等。
电子商务化，可以使运营商将颗粒化的电信产品更有体系地组合成商品，如应用下载时、视频在线直播时捆绑不同的带宽、服务质量，如选择高级别的网络服务则就需支付更高的“物流费用”。
这种模式下，除了云侧的内容和管道进行了捆绑外，还将提供的“门店”（客户端）进行电商化的营销，如单品、打包、团购、赠送、评价等。培养用户网络定制化付费的消费习惯和理念。若实现电商化，需要网络，运营支撑系统的强化，包括引入智能管道，商业智能系统，内容分发与管理平台，用户行为分析系统等设备，这需要产业链各方共同参与方可完成。而云管端的一体化，将是移动互联网未来商业模式的终极形态[6]。
参考文献：
[1]第32次中国互联网络发展状况统计报告[R].北京：中国互联网络信息中心（CNNIC），2013.
[2]2012年中国移动互联网蓝皮书[R].北京：互联网数据中心（DCCI），2012.
[3]李高广.电信运营商移动互联网商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，2009.
