发布时间：2023-09-21 17:34:17
绪论：一篇引人入胜的企业的人力资源，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
“能有效掌握中国市场者,方能掌握全球市场”,趋势大师大前研一如此断言。
中国经济的春天已经到来,这已是几乎得到全球公认的现实。连续八年GDP成长超过7%,以高速的成长和巨大的市场潜力,中国迅速成为全球重要一员,改变着世界经济版图。而与此同时,中国企业的发展仍需要跨越也面临了前所未有的挑战。
如果说,80年代企业只要有勇气,就能快速成长,几乎每个行业都有巨大的商业机会;90年代到2000年前后,资本带动了一大批新技术企业的成功。在投资由狂热追捧日趋理性乐观的今天,雨后春笋般的中国企业成长起来,其中不乏熠熠生辉的“新星”;但草草收场快速退出市场的也不在少数。中国企业良性成长的要素究竟是什么?除了资本和市场,企业的眼光还应该投向何方?
“创业年”,企业万事具备?
国家在“十一五”期间,仍将重点鼓励发展第三产业,政策的着眼点就是努力改善中小企业的发展环境,让小企业更好地生长,吸引劳动力,也让老百姓积极去创业,当上小老板。另一方面,国外资本继续对中国企业的看好也在持续走高。IDG技术创业投资基金合伙人李建光在京港投资洽谈会上预言,“从2005年12月初到2006年上半年,将有40家国际风投机构的50亿美元资本在北京寻求合作伙伴,其中相当一部分将投向IT领域。”
一个勿庸置疑的事实是,2006年,中国经济的持续高速发展,得到政策和资金双重扶持的中小型创业企业,将在今年显示出对经济和社会就业的影响。
但对中国企业而言,和前所未有的商业机会、数以亿计的资本一起到来的还有从未遇到的难题——这些创业型中小企业是否真的找到快速成长的沃土?如何选择自主创新的发展路径?如何从激情粗放的创业期过度到理性、良性管理的平稳成长期?在相当长的时间内,这些都是大多数创业型企业无暇考虑的问题,也正是由于对企业全面管理的忽略,创业型企业的发展也受到自身认识的极大制约。
2005年,不断爆出的大企业的管理问题,就像一课课生动的案例,再次敲醒企业主和管理层,即使在那些非常稳定、自成体系的企业,管理也是难以顺利通过的“瓶颈”。尤其是由大宗并购带来的人才流失,以及集中发生的大企业高管跳槽和由竞争带来的人才抢夺等现象,无一不提醒着,中国企业的人力资源管理将面临从未遭遇的严峻挑战。
一方面,全国范围内公司员工流失率逐年攀升(据Hewitt调查),多数企业却并不知道怎样在激烈的竞争中制定完善的发展计划留住人才;另一方面,大量自主创业的中小型企业(其规模和数量还正随着政策的鼓励和国外资本的支持不断上升)尚难以形成科学的人力资源观念,将在很大程度上影响其快速发展。,而对于跨国企业来说,如何解决人才本地化和与国际化接轨,也仍是短期内难以突破的问题。
有了机会,有了资本,人力资源很可能成为下一个阻碍企业发展的绊脚石。
人力资源战略 企业成为巨人的秘密
中国的人力资源管理没有历史可言。从高等院校来看,到目前为止还不能提供足够的人才;在企业中,多数企业还没有形成自己的核心人力资源管理战略,甚至缺乏基本的人力资源管理思想。很多企业在年初制定、推行新一年的公司战略规划时,其中的大多数并不知道如何将人力资源管理纳入到整体战略中。对于中国企业而言,人力资源是最需要企业管理却最难管理的一个空白地带。
企业经常困惑的问题,诸如人才从何而来、何时出现?为什么公司有良好前景和工作环境还是面临人才流失的困境?为什么企业在市场走红、业务快步健跑的同时,仍感觉力不从心……从单一环节上看,可能都是人力资源管理的“常见病症”,而这些长期、持续的困扰,很可能不只是人力资源工作的不足,而是企业对人力资源管理战略认识不足导致。
如何规划、营造一个利于人力资源调配的环境和体系,并形成一种科学的人力资源管理观,并在企业发展过程中一一落实,似乎是短时间内不可能完成的难题。但毫无疑问,中国企业只能也必须从头学习这必不可缺的一课。
要想看的更远,最简单的方法就是站在巨人的肩膀上。
中小企业并不能承担时间成本摸索完全属于自己的人力资源管理体系,但相对而言,现有优秀人力资源管理理论和案例中,都不乏经典和切实有效的方案,经过梳理和“贴身”修正改造,就能“为我所用”。
纵观国内外的优秀企业,无论他们的管理特点如何相异,但有些基本出发点却是惊人地一致。比如,合理科学地利用人才,才能使企业不仅拥有现在,而且也能在未来立于不败之地;一家优秀和能持续发展的企业,必须依靠整体力量推动发展;吸引和留住核心的人才,为他们创造良好的发展环境,使之认同企业、引为骄傲等。这些基本出发点仿佛深入骨髓,固化到企业的管理战略中。
目前国内人力资源管理领域已经开始出现理论修养和案例阐释都达到一定高度的研讨和培训,与此同时,很多优秀的管理工具书也纷纷面市。这些都是创业型中小企业宝贵的方法论素材来源。从成功企业中找出制胜DNA,人力资源管理就有了方法,才可能提升进而在管理上自主创新。
在“创业年”的2006,即将有一大批企业向我们展示新技术和新市场的魅力。在新兴企业为崛起奋斗中,在新老企业的市场胶着角逐中,企业似乎不应当忘记作为发展之本的人力资源管理。在制定和推行新一年战略规划时,企业不妨多想想,真的准备好了吗?
链接:如何提升人力资源管理素质
? 专场培训
由权威人力资源管理专家和企业管理者进行的培训和演讲,是培养企业人力资源管理全局观的最直接途径,同时也能提供很多被证明成功的管理方法。
? 专业图书
汽配企业员工不但要具备基本理论知识，机械电子电器常识，同时也要有丰富的市场营销、法律法规知识。
2.熟练的专业能力
汽配企业员工必须熟悉汽车及零部件的构造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保养及维护、以及故障的排除。3.丰富的实践经验汽配企业员工不仅要有精湛的理论基础，熟练的专业知识，而且要有丰富的实践经验，要对整车及各部件的装配有一定的实践经验和动手能力
二、汽配企业员工的资源开发
人力资源这个概念是从20世纪80年代传入我国。随着科技的发展和经济的增长，人才已经成为社会的核心资源。各行各业的优秀人才已经变得相当短缺，特别是对于汽配企业的经营和销售人员，更加要求是技术和技能型人才。通过企业的调查，我们发现国内一批业绩好、发展快的汽配企业中一个相当重要的原因是其主要岗位人员的学历高，工作经验丰富。21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，可以说是全面素质的竞争。因此，今后汽配企业应当积极改善专业人员的构成，一方面从大中专院校选拔和培养优秀毕业生；另一方面，企业应以优越的条件吸引鼓励大中专毕业生直接从事汽配工作，培养专业骨干员工，彻底改变企业员工结构，适应市场经济。
三、汽配企业的人力资源管理
随着科技的发展，社会的进步，企业对人才更是求贤若渴，而当务之急是对人才资源如何管理与开发。
1.汽配企业人力资源开发与管理上普遍存在的问题
第一，缺乏长期的人力资源规划，导致主要岗位上技术和技能型人才严重缺乏，低层次的人员过多，严格影响企业的生存与发展。第二，缺乏科学规范的员工考核评估体系，不能充分激发现有人力资源潜能。第三，企业管理者自身素质不高，制约企业人力资源开发与管理。第四，缺乏对从业人员的定期培养，只重视使用不重视培训。
关键词： 外资银行；本土化；人力资源；人力成本
Key words： foreign bank；localization；human resources；human cost
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0127-02
1 研究的背景与现状
2009年，美国次贷危机引发的金融危机，使众多的国际性金融机构与银行不同程度出现呆坏帐比率急剧上升，利润下滑、市场份额减少甚至资不抵债的现象。数以千计的金融机构面临着破产、重组和被收购的命运，多数波及企业被迫倒闭或裁员。金融危机对国际金融业造成的是“汰弱留强”的格局。同时，除直接巨额经济损失外，更隐藏了危机带来的人力资源管理诸多新的问题与挑战。那么，危机后，在人力资源管理的问题上，这些外资金融机构会遇到什么新问题？又会用怎样的手段和方法去解决呢？本文将结合实际，进行深入的综述。
本文主要从市场环境、劳资关系和薪酬（水平）、人力（招聘、培训）成本、衡量员工工作的指标等几个方面去阐述外资金融企业在中国（大陆地区）的人力资源管理。当中会引入具体案例进行说明。
2 论述
2.1 市场环境 现在，银行认为危机的发生让监管机构变得更加的谨慎，而这将影响其市场的开拓和发展的进程。衍生产品、结构性存款以及与股票和各种掉期相关的产品都将不可避免地受到影响和限制。上述发展趋势将意味着外资银行在今后的若干年内面临更加严峻的经营环境。在中国，许多外资银行在一类城市的市场份额相对较高，而全国来看，其市场份额仅为2%。
同时，随着中资银行经营水平和业绩的提升，外资银行在创新方面的能力和优势却因为各种限制而无法完全施展，这令他们倍感压力。例如，国内信贷业务及规模的飞涨更是给外资银行出了一道难题，令众多外资银行在企业贷款市场上受到冷落。通常而言，在进入新市场时，外资银行经常会利用其具有竞争力的贷款定价，吸引新客户并与之建立业务关系。但是，由于较低的利差以及大型中资银行拥有充足的市场网络和资源，外资银行被挡在了进入国内诸多业务细分市场的门外。
在这样的背景下，对于人力资源管理产生的问题，银行将做必要的战略调整。
2.2 劳资关系和薪酬（水平） 金融危机以前，在人力资源管理上，外资银行积极调动人力资源的因素，来保证完成其利润最大化的市场目标。强调个人业绩、工作表现与薪酬紧密挂钩的原则。在市场竞争激烈的条件下，人员流动率增加，人力成本居高不下；
危机后，由于用工市场的供需变化、市场薪酬（期望）水平的提高，外资银行也不可避免地需要对其现行策略进行适应性的调整。调整的主要趋势如下：
①快速提拔，这样有利内部公平竞争，调动员工个人积极性，迅速增加银行人员竞争力；
②强调员工竞争，激发个人的潜力，保证合适的员工可以在合适的岗位上工作尽展其能；
③增加收入多样化。例如，从2010年开始，汇丰银行推行员工股份储蓄计划。具体实施细节是：员工可以每月固定投入相等金额，一年或三年的储蓄期限，以相对的优惠折扣价格，选择行权，获得公司股票价格上升的差价收益。这项福利的意义在于：员工收入增加，增强对公司的归属感；对公司的认可，充分调动其工作积极性；通过投入计划年限的捆绑，降低了员工的流动率。
④构建动态薪酬体系。经济危机后，静态的薪酬体系很难留得住高技术管理人才，更满足不了企业薪资激励目标，所以要构建动态的薪资激励体系，以便发挥薪资激励作用。构建动态薪酬体系一是要考虑劳动市场同业人才的平均薪酬情况。如果薪酬低于市场平均水平，企业的人才招聘必然陷入困境，难以满足本企业的竞争需要，造成人才外流。众所周知，薪酬的定价随着市场的发展而变化。特别是针对高层次管理人才。为了满足自身发展需要，同业竞争对手往往数（十）倍于员工现时的薪金水平，为了挖到理想的目标人才，可谓不惜一掷万金。因此，不定时的审视市场薪酬水平的变化，成为外资企业与竞争对手搏弈中的重要环节。
⑤工会制度设立。以前，由于成本、劳资关系的顾虑，外资企业比较抵制工会的设立。这是由于在西方，工会与企业追求目标与利益的差异，导致劳工关系缺乏稳定性。如今，某些知名外资银行，已经意识到工会的好处并建立起工会，实际上，工会所代表的成员利益与公司的利益紧密相联，工会与企业的关系并非对立，劳资双方容易达成共识。有利于外资企业的人力资源管理政策的本土化，也有利于企业与政府的沟通。
2.3 人力（招聘、培训）成本 人员使用现状：由于外资银行的员工人数不多，所以通常每个人要做很多方方面面的事情，身兼多任是外资银行里的重要特征之一，这在中资银行里是完全不同的。所以，在外资银行你可能会学到更多的东西，也会有机会去接触更多的人和事。另外，在外资银行员工要处理很多的境外业务，这对外语水平的提高大有帮助，并接触到一些国外的人文文化，增加国际视野。在外资银行里，人际关系较为简单，这是比较独有的企业风格的。
人才团队的构成与对员工的培养紧密挂钩。例如，外资银行在进入新兴市场时，通常通过并购的方式来进入当地银行市场，实施扩张发展。如何将外资银行的原有企业文化与当地的银行架构实施有效整合，还需要外资银行充分发挥其原有的人力资源因素。汇丰银行在其成立之初就组建了名为“国际事务官”的团队，主要负责汇丰的收购业务，同时还承担了把收购对象扭亏为盈，把汇丰的企业文化散播到收购成员的使命。汇丰每有收购，马上就可以组成“国际事务官”的团队，进驻被收购的对象，进行彻底改革，使汇丰能够在最短的时间将收购变为盈利，从而使汇丰不断扩张。这说明了人才团队的构成与企业的战略实施有密不可分的关系。
在日常经营过程中，外资银行更是积极稳妥地推进本土化战略，通过聘请本地人才和外派高层管理人员，可以将本地市场的情况与跨国银行的优质客户服务及技术管理水平相结合，创造更大的市场价值。在人才本土化的推进中，外资银行其实更倾向于直接去高校招聘，通过自己内部培养起来的各级管理人员能更好地理解本企业的文化和精神，人力资本才能发挥最大的效益，协助管理人员更好的规划其职业生涯。汇丰银行从高校招收的管理培训生在39个月的培训过程中，平均需要花费至少100万港币。同时，外资银行每年都要投入大量的资金为本地员工提供培训项目，如花旗银行上海分行每年的人均培训费用都超过万元。可见，在本土化战略的实施过程中，外资银行是投入了真金白银。同时，对于人才的招聘也并非单纯地排斥同业人员流动。而是采取多口切入，对外具有亲和性和非歧视性，选相关银行中卓有建树者，一视同仁。而且实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。这样，有利于培养企业内部管理方式和层次的多样化。
2.4 员工工作指标的衡量 由于外资银行经过长期的发展，在员工工作指标管理方面体现为更加细化，用各种具体的数据客观地反映出员工的工作表现。但必须指出的是：尽管外资银行的人力资源管理机制比较成熟，但由于中国具体国情的差异以及中国金融市场的迅速发展，外资银行也有一些人力资源战略在进入中国也会出现水土不服的情况。如花旗银行在中国推行的是其全球统一化的薪酬评判体系，在不同的晋升阶梯上，花旗员工分得不同的业务指标并获得相应的薪酬组合，但由于中国金融业以高出全球平均发展速度的水平发展，当员工的业务额每年以20－25％的比例上升时，而员工的工资平均每年只增长5－10％。显然，其工作水平和薪酬设置出现了失衡。与中资银行采用业务人员按营业额分成的方式相比，造成了一定的实际收入差距，令很多花旗员工心理产生失调。相关数据显示，外资银行的员工流失率在某些时期一度达到10－15％。因此，外资银行的本地化，决不仅是市场策略的本地化，也不是简单的人才本地化，还有重要的一个环节是，整个管理评价体系应相应本地化。除了战略布局和业务结构的考虑外，外资银行还将积极调动人力资源的因素，来保证完成其利润最大化的市场目标。
3 总结
通过以上综述，外资银行在中国对人力资源的管理是相对成熟的，但也会遇到诸如水土不服等问题，可见每个企业都会有其优点和缺点。在危机后，经济复苏和大力推进经济产业升级的背景下，人力资源的管理被赋予更丰富的管理内容。因此，人力资源管理将会是一个动态演变的过程。我作为一个外资银行的从业人员，通过对人力资源管理的学习，使我完善这方面的知识结构，对我们的日常工作有着积极的指导意义。
参考文献：
