发布时间：2023-09-24 15:40:06
绪论：一篇引人入胜的财务总监给企业的建议，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
1、实行财务总监制是完善国有公司治理结构的客观需要
依照我国《公司法》的规定，国有独资公司在治理结构上，不设立股东会，授权董事会行使股东会的部分职权。目前，国有企业的监督方式多种多样，例如：工会、党委、职代会、监事会、审计、财务总监、稽查特派员、以及委派会计人员等，在这众多的监控方式中，绝大多数都是事后的、暂时的监控，唯有由董事会(或派出机构)派出的财务总监是长期坐镇于企业，强调出资人对企业经营活动的财务监控，加之与总经理的联签制度，能够较好地对企业实行事前、事中和事后的财务控制。因此，实行财务总监制符合我国《公司法》和《会计法》关于公司治理结构和财务监管的原则，是完善国有公司治理结构的客观需要。
2、实行财务总监制是协调不同利益主体财务关系的客观保证
企业价值最大化虽反映了所有者及其债权人、经营者和职工的权利与利益、风险与报酬诸多方面的关系，但更多的是反映了所有者的利益，与经营者的直接利益关系不大。
对所有者来说，他们追求剩余要求权，而经营者所得是所有者付出的成本。对于经营者来说，他们追求“享受成本”，希望在提高企业价值和股东财富的同时，改善工作环境，提高成本。由于经营者和所有者是相对独立的个体，二者的利益并不总是相同的，经营者直接参与经营管理，与所有者之间存在着信息不对称性，存在人的“逆向选择”与“道德风险”。为此，所有者有必要委托财务总监共同参与企业经营管理，协助经营者规避风险，减少损失，最大限度地实现企业价值最大化。
对于债权人来说，由于所面临的风险与收益的不对称性，除了自身应该采取相应的风险防范措施外，还要求企业提供客观、真实的财务信息。但目前会计信息失真，企业盲目贷款、投资、提供担保，转移国有资产，携款外逃等事件屡屡发生，不仅给所有者造成巨大损失，也使债权人遭受巨大损失，所以，债权人要求企业财务总监出面审核贷款担保事项，提供真实会计信息，有效防范和抵御风险，最大限度地减少债权人的风险。
此外，财政、税务部门以及与企业有经济关系的其它单位和个人，也要求企业出具财务总监审核的客观、公正、真实的会计信息，为宏观经济预测和决策提供真实可靠的基础数据，保证社会经济秩序的正常进行。
3、实行财务总监制是对经营者的客观保护和支持
财务总监依照《会计法》赋予的职权开展工作，通过参与经济过程，参与企业重大财务预测和决策，最大限度地降低企业金融风险和财务风险，代表所有者履行其对经营者的保护和监督职能。监督既是对所有者权益的保护，又是对经营者的保护。缺乏监督产生的腐败例子屡见不鲜，而腐败的恶果是一批国有资产被流失。财务总监通过审核联签会计报表，审核担保事项，参与对外投资论证，纠正违规操作事项，指导内部审计工作，强化二级企业管理等活动参与企业经营过程，客观上帮助经营者充分认识、有效规避和防范来自各方面的风险。一方面，从效益与风险方面协助经营者实现企业目标，规避经营风险和财务风险；另一方面，在经营者自觉不自觉地向不法利益伸手时，随时向经营者发现警示信号，规避道德风险，防患于未然，是对经营者的最大保护。一个优秀经营者的成功，一半在于身边有一个精明的财务人，财务总监是CEO的最好参谋和得力助手。
二、财务总监的职业特点
财务总监职业化发展的客观性，决定了财务总监具有以下特点：
独立性。财务总监委派制是一项以产权关系为纽带，既具有监督职能，又具有内部管理和服务职能，与经营者都是作为者参与企业经营过程，突出为产权主体服务的财务监控制度。财务总监的一切利益关系都独立于企业，他们的薪酬、业绩考核、续聘与解聘权等人事档案管理由委派机构决定，所以，财务总监参与企业的经营活动具有独立性，不受经营者的权利和企业的利益所左右。
权威性。从委派财务总监开始，委托人就赋予了财务总监以特殊的权利。主要表现在：①知情权。财务总监有权参加企业重要的经营管理会议，知晓企业重大的经营管理举措。②联签权。企业重大的财务事项必须经财务总监与总经理联签后，方可有效。③建议权。财务总监有权从财务管理的角度对企业的生产经营活动、对财务管理人员的任免、奖惩、对企业主要管理人员违反财经纪律、损害出资人利益等行为进行及时制止并向董事会或国有资产管理部门提出处理的建议。④检查权。有权对企业财务及重大资产进行检查。
双向负责性。财务总监在企业中是行政副总，其职能是作为所有者的代表来监督、控制企业的重大经营活动，防止“内部人”现象。财务总监在行政上服从总经理的领导，对总经理负责；在业务上向董事会或国有资产管理部门负责并报告工作；同时，为保证财务总监职能的顺利实施，应赋予财务总监对企业财务系统中的关键部门和管理人员有足够的管理权力。
专业性和经常性。外派监事会制度旨在强化企业外部监督，但不干预企业的生产经营，也不插手对企业的内部微观管理。与监事会的监督相比较，派驻企业的财务总监有着较高的业务素质和丰富的财务管理能力，精通财务和审计业务，他们参与企业全方位、全过程的经营活动，在其履行管理与监督职能的同时，努力营造一个健康的内部理财环境，寓监督于管理之中，可见，财务总监的监督具有较强的专业性和经常性。
三、财务总监的定位
没有确切的定位，财务总监的职能就无处体现，也就失去了委派的意义。
1、财务总监与企业总经理是同等的委托――关系
从委托――理论分析，总经理是受所有者委托负责管理和经营国有资产的职业经理阶层；财务总监是受所有者委托、保护所有者权益的职业监管阶层。从这一点分析，所有者与企业总经理和财务总监都是以产权为纽带的委托――关系，都是在同一个企业共事，二者各负其责，各为其主，不存在领导与被领导的关系。为了保证财务总监顺利履行职责，在其人事管理上，由派出机构负责独立于企业和经营者之外。
2、财务总监应该是企业名副其实的副总
生产经营活动决定企业财务活动，财务活动影响和制约生产经营活动。按照生产经营活动与财务活动的关系，财务总监应该是企业名副其实的副总。财务总监是企业财务的职业监管人，财务总监管理与监督职能的有效发挥，是以相应的职务和必要的权力作保证的。所谓行政副职待遇，是一个没有内容的虚职，无法保证财务总监正常行使其管理与监督的职能。
3、由财务总监取代企业的总会计师岗位，避免职权重叠，从组织上保证财务总监到位、履职
财务总监与总会计师的职责本质上并无多大区别，都是对企业财务和会计活动进行管理和监控的高层管理人员。总会计师是由企业厂长经理提名的，其各种利益关系在企业，在行政和业务上都受到企业和经营者的约束，在对待和处理企业的一些违规违纪的财务活动和不正确的经营决策时，会受到许多限制，绝大多数表现为无力或不便制止，财务监管弱化。而财务总监由公司董事会(或派出机构)聘任，对董事会和总经理负责，在财务管理和监督上有其独立性和权威性。因此，财务总监能起到制衡经营者(总经理)和维护所有者权益的作用，这些正是总会计师力所不及的。由财务总监取代总会计师的职务，财务总监主管财务和审计两个部门，具体的财务活动的组织、管理、日常控制由部门的业务主管负责，才能使财务总监职务到位。这样，一方面给财务总监一个具体业务管理工作，另一方面没有了财务总监与总会计师的矛盾和摩擦。经财务总监联签的各项财务事项及会计信息要具有法律效率，财务总监对其真实性及可靠性负有法律责任。
笔者认为：财务总监委派制是一种适应多种产权投资主体的公司制企业的财务监控模式，是完善现代企业制度的客观需要，是对总会计师制度的重大改革，需要法律的支持和保障。
[参考文献]
1、《积极探索突出重点不断推进财务总监委派》，上海市财务总监委派办法。
在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
一、引言
伴随改革开放30年中国经济的飞速发展，民营企业也经历了从小到大的发展历程，很多民营企业已完成原始资本积累并逐步扩大经营规模，完成现代企业制度改革，建立了以资本为纽带的民营企业集团经营体系，在经营及管理上更趋向经营多元化以及管理层级化。然而，民营企业集团经营规模的快速扩张与财务监管体系落后的矛盾日益突出，集团总部（母公司）对子公司财务监控不到位，财务信息质量低下，时效性差，财务团队人员素质参差不齐等等，诸多问题已成为制约现代民营企业集团快速健康发展的障碍，因此对民营企业集团如何构建财务监管体系进行的研究具有重要现实意义。
二、民营企业集团财务监管面临的突出问题
根据实践经验，民营企业集团在财务监管过程中存在的突出问题主要有以下方面：
（一）委派财务总监定位不清晰，难以切实发挥监管职责
在民营企业经营实践中，通常由集团总部财务管理中心向各分子公司委派财务总监，委派财务总监对所派驻的企业履行财务监管职责。在角色定位上财务总监不仅代表集团投资人权益，从工作实质上来看，委派财务总监又是所派驻公司的经营团队成员，还要协助配合所派驻公司总经理工作，分管所派驻公司财务及会计核算工作，并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息。我们把这样的结构称之为财务负责人型财务总监委派制，如图1所示：
图1 财务负责人型委派财务总监组织结构图
在企业实务中，上述组织架构下的委派财务总监在行政隶属上归属集团财务管理中心管理，工作职责是对所派驻企业的经营管理进行财务监督，表面上具备独立性，但从实际工作情况来看，委派财务总监通常为副总经理级别，为所派驻企业的经营团队成员，在工作隶属上接受所派驻公司总经理管理。这样的财务总监委派层级较低，独立性较差，无法对所派驻企业的经营管理实施真正意义上的财务监管，不能切实发挥委派财务总监职责。
（二）不重视财务监管制度建设和执行
民营企业集团通常注重市场盈利机会的捕捉，却对内部控制制度建设重视不足。从目前民营企业财务监管制度层面来看，大多数民营企业集团财务监管制度不够健全，对各成员企业的投资、筹资、采购、生产、销售、会计核算及管理等核心制度尚未形成监控体系，有的民营企业有制度但制度形同虚设，在企业经营实践中没有得到有效执行。
由于缺乏制度保障，民营企业集团对各成员企业的监督管理职能长期处于瘫痪状态，财务管理中心更像是一个统计中心，仅仅对各成员企业的财务数据进行简单的事后加总，实效性较差，财务信息质量低下，财务分析及财务决策基础较弱，容易给集团总部经营层决策造成误导甚至是误判。
（三）集团总部对子公司缺乏有效财务监管手段
在民营企业集团财务管理实践中，集团总部财务部门对子公司进行的财务监管手段较少，甚至是缺失，对子公司动态发生的经营行为无法做到实时监控。
（四）总部财务监管人员胜任能力不强，监管意识薄弱
目前中国民营企业集团大多采用家族化运营模式，集团总部财务管理中心的核心岗位由“内部人”担任的现象比较常见，但这些“内部人”往往并不具备相应的专业胜任能力，财务监管意识薄弱。
（五）内部审计独立性较差，不能有效发挥内部监督职能
民营企业集团内部审计最初始的动机就是查错纠弊，承担了大量的会计稽核职能，从组织架构设计上也往往归财务部门管理或归属集团财务总监管理，这样的架构设置造成内部审计层级相对较低，独立性较差。限于内审人员配置、专业技能以及审计理念等因素影响，民营企业集团的内部审计很难切实履行内部监督的职能，影响了集团总部对子公司财务监管的效能。
三、民营企业集团财务监管体系的构建
针对以上民营企业集团在财务监管方面暴露的问题，建议从以下几个方面进行财务监管体系构建：
（一）明确委派财务总监定位，强化监督职能
优化传统的委派财务总监制度，明确委派财务总监在所驻企业的角色定位，提升委派财务总监的独立性，将委派财务总监由财务负责人型向监督管理型转变，明确委派财务总监在子公司监管角色定位。
根据民营企业实际经营和管理现状，建议由集团公司董事会向子公司委派财务总监，强化财务总监的监督职能，参与企业重大生产经营决策，对企业财务活动进行监督。为确保委派财务总监的独立性，委派财务总监的日常工资、福利、绩效考核均由集团总部统一发放。在日常企业经营管理过程中，财务总监的工作重点在于监督经营管理过程，不陷入所派驻公司的日常财务核算事务，这样的委派财务总监架构也被称为监督稽查型财务总监组织架构，如图2所示：
图2 监督稽查型的财务总监组织架构
（二）构建统一会计核算平台信息系统
民营企业集团应对信息化投入予以足够重视，充分利用信息化手段推进会计电算化，由集团公司统一搭建会计信息化平台，并授权各子公司规范使用。集团总部设立信息中心和财务管理中心对各子公司的账套、核算规则进行统一设计，对财务系统终端端口进行统一授权和管理，集团总部财务、内审等相关职能部门可以在后台对各企业的账务进行查询、分析，进行实时监控，以加强对子公司的日常监管。
（三）将全面预算管理纳入对子公司的财务监管过程
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标和财务战略。作为现代企业集团财务监管重要手段之一，建议民营企业集团充分利用全面预算管理工具，要求所有子公司编制全面预算，集团总部可以利用预算工具对各子公司进行跟踪和监督，将各项经营数据和预算数据进行分析比对，以确保子公司各项经营行为不偏离方向。
（四）建立财务团队培训管理机制，提升财务人员胜任能力
明确集团总部财务监管岗位职责及任职条件，将对子公司的财务监管职责明确写入岗位职责范围，要求新聘人员必须具备与岗位相匹配的任职资格和能力，鼓励财务监管人员积极参加后续教育及相关资格考试，定期对关键岗位财务监管人员在所属成员企业之间进行轮岗，引入退出机制，淘汰缺乏胜任能力的财务人员。集团总部应通过引进、培训、学习和淘汰等手段，建立集团总部财务监管人才管理机制，以加强民营企业总部财务监管能力。
（五）搭建民营企业内部审计监督架构，强化监督职能
针对民营企业集团内部审计工作中面临的困难，可以从以下方面采取措施：
1、建立董事会领导下的内部审计监督机构，在业务上归属审计委员会管理，工作上向董事会报告，对各成员企业的经营管理，会计核算全方位进行监督，提升内部审计部门独立性；
2、制定集团内部审计工作章程，明确集团审计部门的职责、权利和义务，围绕章程制定相关审计管理制度，例如审计人员的任免、投资专项审计的范围及实施办法、离任审计管理办法、经济责任审计管理办法等等，上述章程及审计管理办法经董事会审议通过后在全集团执行，从内部控制机制上对审计的权利和义务进行明确，确保将各子公司的经营和管理纳入集团审计监督范围；
3、组建合格的民营企业集团内部审计团队，根据实践经验，具备良好职业道德和胜任能力的审计团队是内部审计高效顺利开展的决定性因素。具备良好职业道德以及胜任能力，通常要求内部审计师不仅具备诚信勤勉的行为操守，良好的专业知识以及行业知识储备，更要求内部审计师在审计时应保持一种独立的精神状态，公正、无偏见地执行审计活动和评价审计成果，不妥协于任何外界压力，只有这样的审计团队才能胜任监管需求。
综上所述，加强民营企业集团财务监管职能的重要性不言而喻，民营企业应该根据自身经营和管理特点，建立并完善各项管理制度，充分利用信息化手段，逐步建立适应自身经营特点的财务总监委派制度、全面预算管理制度、统一会计核算体系、建立健全内部审计制度，加强对财务审计人员的培养，有计划有步骤的构建适合民营企业集团自身经营管理特点的、科学长效的财务监管体系，并在经营管理实践中不断完善和优化，以促进民营企业可持续、健康发展。
