发布时间：2023-09-25 11:51:15
绪论：一篇引人入胜的企业全面成本管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。
一、成本管理模式分析
(1)面向责任体系的成本管理
模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。
①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。
②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。
③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。
(2)面向生产过程的成本管理体系
企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。
钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。
(3)面向对象成本管理体系
随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。
竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。
二、钢铁企业降低成本的策略
我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。
(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平
领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。
(2)提高基础管理水平
管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。
(3)提高人力资源素质水平
企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。
全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本以及战略成本的管理与控制。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义。
首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业的价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力。成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则
实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：
1．“成本―效益”原则
进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本―效益”原则。
2．具体问题具体分析的原则
在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人的成功经验。
3．领导重视与全员参与的原则
在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、全面成本管理与控制的内容
1．资金筹集成本的管理与控制
资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。
① 债券或借款的筹资成本
债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：
债券或借款成本率= [利息支出×（1－所得税税率）] /[面值总额×（1－筹资费率）]
② 优先股的资金成本
优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1－筹资费率）]
③ 普通股的资金成本
普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1－筹资费率）]+普通股预计股利增长率
④ 企业留利的资金成本
企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。
⑤ 加权平均资本成本
加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）
需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。
2．产品设计成本的管理与控制
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。
产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：
价值（V）=功能（F）÷成本（C）
可见，价值与功能成正比，与成本成反比。
在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。
新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本予以修正。
老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。
3．新产品试制成本的管理与控制
新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
4．材料采购成本的管理与控制
材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。
经济订货量，是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。
订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。
存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。
现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。
5．产品生产成本的管理与控制
标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。
另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，更多实行的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。
6．期间费用的管理与控制
对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。
7．质量成本的管理与控制
质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。
当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。
最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高了，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。
但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业形象和产品形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。
8．使用寿命周期成本的管理与控制
使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本，即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。
生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的使用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。
9．人力资源成本的管理与控制
人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本和保持成本、发展成本、损失成本。
人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本和调动成本。
人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本和组织活动费。
人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。
10．战略成本管理
新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本的控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：
① 价值链分析
价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。
价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。
② 战略定位分析
企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。
一、煤化工市场形势及中润公司成本管理现状
唐山中润公司自2004年开始筹建，到2007年投产，投产时间正处于焦化行业高速增长时期。面对焦化产品价格持续上涨，焦化行业发展态势极好的大环境，公司主要精力放在快速投产、达产，放在安全、项目建设、产品产量和质量上，对成本控制工作关注较少、对成本管理没有足够的认识。
而自2014年11月份起，受钢铁市场继续下行影响，焦化产品价格出现大幅下滑，同时受国际原油价格影响，化工产品价格出现断崖式下跌，导致中润公司2015年首次出现较大亏损。公司2016年度面临的经营形势更加严峻，运行成本压力十分巨大。在这种情况下，公司更是加大成本分析力度，推进全面成本管理工作，实施更加有效的降本增效方案，以达到提升企业效益的目的。
二、公司成本管理存在的问题
（一）核算级次不完善
公司成立初期，是边生产边建设，各车间的工段名称没有明确，成本项目只核算到车间。在后期逐渐完善后，车间形成规范的工段划分，但对原材料的领用、水电费的分配、固定资产存放等，都是沿用原来核算级次，没有精确到工段，公司层面也没有进行统一梳理。这种情况造成关键工段成本核算模糊，对材料、水电、折旧等重要项目只能估算。
例如：炼焦分厂分焦炉工段、干熄焦工段、筛焦工段。干熄焦工段作为炼焦分厂的主要工段，作为公司重要环保项目及对标时的主要指标，要经常核算其运行成本。
表1显示，2015年干熄焦总成本为7988万元，主要为：氮气及化学药品等材料费支出：氮气年消耗量大约900万立方，年消耗成本370万元，其他药品、材料费年消耗成本大约330万元，年材料费消耗总计700万元;电费1600万元;水费大约550万元;折旧2500万元。而这些项目除了材料中的氮气能准确计量外，其他项目因为我公司核算级次只精确到炼焦分厂，没有单独核算干熄焦成本，所以只能大致估计。由于没有准确数据支持，在多次与相关焦化企业对标时，我公司无法核算出精确的干熄焦运行成本，很难通过对标找出成本控制点。对于净化车间、甲醇分厂等工艺复杂、工段较多的车间，各工段成本分配的准确性更难保证。
（二）部分动力计量缺失
公司成立至今，在水电气动力计量方面一直存在欠缺，计量数据模糊，造成核算车间成本困难加大。对影响成本主要因素电、蒸汽监控缺乏，一直制约着成本精细化管理的道路，造成车间成本无法准确计量，无从比较，从而无法达到控制成本的目的。下面分别从组成动力成本的电、气进行分析。
1、公司用电情况
公司2015年全年用电量为21065万度，费用11063万元。以甲醇车间2015年成本费用为例：甲醇车间2015年电费成本为5057万元，几乎占全厂全年外购用电的50%，占甲醇车间总成本的三分之一。目前公司情况是由于安装电表不全，车间工段无法给出准确用电使用量。以估算的数值指导生产、考核成本，显然没有说服力。
2、公司用蒸汽情r
公司对蒸汽的管理同样缺乏计量，以精苯分厂统计粗苯加工量和蒸汽消耗情况来看（如图1）。
加工粗苯在450吨和600吨时出现两个波峰。而正常蒸汽吨耗情况是，随着粗苯加工量的增加吨耗蒸汽逐渐减少，最终趋于平缓。出现下图这种情况的原因有两种：1.蒸汽流量计量不准确，统计数据有误;2.加工粗苯在450吨和600吨时，生产出现问题导致蒸汽使用量过多。由于没有有效计量，不能对蒸汽使用情况进行准确分析。而且在精苯车间生产苯加氢产品，蒸汽占成本的很大一部分，因而蒸汽使用效率直接影响到甲醇产品成本高低。
三、成本管理的相关对策
（一）明确核算级次，完善基础计量
通过上述对公司成本管理现状分析，公司成立这十年来，在基础工作的管理上存在欠缺。现在看来，恰恰是这一点，阻碍了成本全面深入管理的进程。在如今焦化产品价格持续走低的市场情况下，改善这种状况已经迫在眉睫，刻不容缓。
首先，要从公司层面进一步明确核算级次，规定把成本核算精确到工段。对原固定资产存放地点进行统一梳理，明确各固定资产的使用工段。这是一项工作量巨大的工作，需要公司下大决心进行梳理，一旦完成将大大改善公司固定资产管理及成本精细核算工作，将对公司今后发展受益无穷;对原材料、薪酬等一切费用发生，都要求核算到车间工段。
其次，对水电气分配明确到使用工段。这需要公司完善计量工具，从细微处抓效益，任务虽然艰巨，工作虽然繁重，但这无疑是全面成本管理的基础。
（二）加强应用程序使用，实现车间成本闭合管理
公司在完善了车间核算级次和动力计量，保证提供基础数据准确的前提下，利用程序软件搭建数据平台，完成作业标准化。目前，公司正在使用的程序有会计用友软件总账系统、固定资产管理系统、大宗物料管理系统、供应链管理系统，这四个系统没有关联起来而是分别独立运行。下一步公司应在车间设立基础数据平台，实现车间数据实时上报，建立大宗物料数据平台，对原料煤、粗苯大宗物料进行实时监控，通过合同、过泵数量录入实现自动结算，自动形成报表。同时将管理软件有效串联，输送到财务管理平台和生产监控平台，最终形成数据的闭合传递，以此指导成本分析和生产作业。
（三）设置车间成本管理岗位，加大管理力度
要形成闭合的数据传递链条，需要在车间设置专门成本管理岗位，负责车间数据采集和录入。同时，利用公司网站、专题讲座等形式向员工广泛宣传成本费用管理与控制的手段和方法，明确每个部门、每个员工对成本费用控制的职责，让全体员工切实树立起成本管控意识，将成本费用控制与管理的理念纳入企业文化建设之中，在企业内部筑起重成本控制、学成本管理、自觉维护企业利益的良好氛围。
此外，还要加强企业员工的业务培训，并且将员工的个人利益与企业的经营效果紧密地挂钩，实行绩效激励机制。那么，每一名员工都会出色地尽职尽责、圆满地完成本职工作。只有如此，我们企业的全面成本管理目标才有望圆满地实现。
综上所述，在信息全球化的今天，面对同样的市场条件，在焦化市场持续低迷的情况下，在国家淘汰劣势产能的大形势下，只有自身深挖内潜，以不破不立的决心，改变自身陈旧的管理模式，才能度过行业的寒冬，迎来公司的春天。
参考文献
