发布时间：2023-09-18 16:33:02
绪论：一篇引人入胜的项目工程财务管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
随着经济全球化向纵深发展，国际上大型工程项目的EPC总承包模式比例越来越高，对于基础设施建设等大规模投资的工程项目都釆用EPC总承包模式运作。海外EPC工程项目财务管理贯穿整个项目运行周期，包括项目评估、项目签约、项目施工、项目完工、工程质保期间。海外EPC工程项目的特点决定了总承包商在通过EPC项目获取高额利润的同时，也面临着巨大的财务风险。本文重点分析在海外EPC项目运作过程中海外子公司产生的财务风险，并针对产生的财务风险提出解决建议，以此来提高公司运作海外EPC项目的管理水平。
一、J项目公司财务管理现状
J项目公司是在柬埔寨当地设立的项目公司。J项目公司仅仅负责整个EPC项目土建和安装工作，因此J项目公司的财务是依据柬埔寨当地的财政政策和税收政策，进行财务核算，记录柬埔寨项目在当地发生的经济业务，每月按时完成纳税申报并缴纳税款。本文将从以下几个方面分析J项目公司财务管理过程中出现的问题。
(一)成本控制
J项目公司负责项目的土建和安装部分分别对外分包。土建部分分包给柬埔寨当地公司-R公司；机器安装部分分包给F公司。因此，J项目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨当地公司，施工人员也都是柬埔寨当地工人。由于当地工人的工作积极性差，因此在和R公司签订分包合同时，特别附加了对工程期限的要求，并要求对方开出保函。机器设备的安装是由国内公司在柬埔寨当地成立的子公司-F公司来负责的。F公司的施工人员均是国内派去工人，由于对柬埔寨当地的财税政策不了解，导致对费用预计不足，造成工程报价过低。F公司不断与我单位协商成本费用事宜，而我单位在与F公司签订分包合同时，对于F公司发生的税费项目说明过于含糊，给F公司提供了与我单位议价的理由。最终导致项目公司承担了部分F公司施工人员的往来机票、签证等费用，增加了项目公司成本支出。
(二)费用控制
J项目公司费用相对固定，重点是避免发生不必要支出。项目组人员相对经济法律意识淡薄，经常造成一些不必要的损失。针对公司现有项目组人员财务经济知识缺乏的现状，应加强相关人员的培训工作。并且给每一位项目组人员，发放外海子公司基本情况卡，上面标明海外子公司基本信息（名称、地址、税号等），使每一位海外业务人员在当地采购，需要对方开具收据发票凭证时，均能准确提供本单位信息。
(三)全面预算与决算管理
J项目公司的全面预算主要有以下四部分预算组成：第一部分是工程进度预算。在J项目公司与业主签订分包合同时，与业主共同协商确定了项目进度计划，项目公司每月根据实际工程进度情况，出具项目进度报告并上报总公司项目组。第二部分是收付款预算。业主对J项目公司付款按照“预付款-工程进度款-质保金”模式付款。开工前支付工程总额15%的预付款；施工期间，业主按工程进度支付进度款，进度款=工程进度*合同总额*75%；完工后一年支付质保金，质保金占合同总额的10%。J项目公司对分包商付款，基本是按照工程进度付款。J项目公司整体的工程预算毛利率在10%左右，根据这样的收付款计划安排，就会造成在工程前期，J项目公司拥有大量的闲置资金，而随着工程进度的增加，J项目公司就会出现资金短缺现象。第三部分是费用预算。每个月月末，要求J项目公司上报下个月的费用支出计划，由总公司项目管理部等部门审核，项目公司在费用额度内实际列支。柬埔寨当地大多数单位和个人是无法开具正式发票的，多数情况只有简单的手写收据，针对这样的情况，要求项目经理审核每一张收据。第四部分是盈利预算。柬埔寨项目作为海外子公司，需要按照柬埔寨当地的税收规定，进行纳税。为了保证企业利益的最大化，减少不必要的税金支出，就需要平衡各个财政年度项目公司的利润情况，最大限度少支付企业所得税。项目决算管理更多的是财务决算，每月的财务报表、年度决算等，但项目决算并未与项目预算结合起来，未能体现财务决算所应具备的监督职能。如前文所述，业主付款计划表未按实际情况编制，仅仅流于形式，财务每月根本无法对收款情况进行考核。建立全面预算制度的同时，一定要认真贯彻执行项目决算制度，以项目决算来考核EPC项目预算执行情况，从中总结经验教训，为日后进一步提高工程管理水平提出借鉴。
(四)税务筹划
海外工程项目税务筹划是指工程承包商在按照当地税法规定，对工程项目涉及纳税的事项进行事先筹划，从而实现合理避税，实现企业价值最大化。税务筹划同样贯穿海外EPC项目全周期，特别是在项目初期一定要进行税务筹划，在招投标阶段首先要了解项目所在地的税务规定、项目具体要求及其对税负的影响等，只有在通过以上了解分析的基础上，才可以计算出税收筹划的空间，调整海外EPC项目投标价款。问题一，由于J项目公司和业主谈判中处于弱势地位，在业主支付15%工程预付款时，J项目公司不但开出收据，同时要开出正式发票，这意味着，J项目公司当月产生了较大的销项税额，但项目初期，只有土建分包商可以为我单位开具发票，并且按照正常的付款进度，项目公司取得的进项税额要远远小于销项税额，下月将面临要支付大额增值税的风险。问题二，购买商品及接受劳务未明确划分清楚接受服务部分，而导致多缴纳代扣税。柬埔寨当地税务机关规定，在无法取得增值税发票的前提下，若一张收据上，假如没有明确划分清楚，购买商品和接受劳务部分，需要全额计提代扣税。由于柬埔寨税法规定，代扣税是不允许所得税前扣除的，属于所得税调增事项，因此应尽量避免代扣税的产生。因此在选择供应商时，对于价格的比较，还要考虑税金的因素。问题三，人工成本。柬埔寨当地收入水平相比国内要低很多，个人所得税起征点相比国内也要低很多。一般工作人员在柬埔寨每月工资收入为900美元，个人所得税为65美元，再加上每月的餐费补助300美元左右，最后个人承担的所得税基本占个人收入的10%。假如一年内在柬埔寨境内天数不满180天的，个人所得税是按20%计征。另外，办理在柬埔寨办理工作人员的签证，不但要交纳15%的代扣税，还要交纳20%的福利税。J项目公司的翻译人员，是从国内委派人员，三个月更换一次，频换的更换进一步增加了J项目公司的税金支出。
二、财务管理优化建议
(一)项目评估阶段
从海外EPC项目财务管理的角度来看，只有合理的项目评估分析才能让公司准确地估计潜在项目成本，从而准备具有竞争力及盈利的投标。前期的项目评估很大程度上决定了整个工程项目的成败，很多失败的海外EPC工程项目都是因为过于注重项目取得后的成本控制和风险管理，而忽视了更重要的前期项目评估。为了防止项目财务风险的发生，前期项目评估分析时应考虑以下几个方面：施工现场气候、当地人文情况等前期调查；对当地财政及税务政策的分析，合理安排国内外投入比例，降低整体税费支出，在保证利润的情况下，以更有竞争力的价格投标；对项目发包方的信用分析及付款条款分析，确保我方有稳定的现金流，不影响整体施工进度；对海外EPC工程项目的分包商分析，同等条件下，优先选择内部控制制度完善的企业。与分包商协商，充分共享项目施工地的税收政策，与分包商作为利益共同体，以整个供应链参与投标竞争。
(二)合同签约阶段
公司在海外EPC总承包合同签约阶段，由于公司处于相对弱势地位，海外EPC合同商务部分的财务结算条款的设置往往对公司不利。由于承包商谈判议价能力较低，公司相关部门为了EPC合同的订立或者取得预收款，往往接受一些相对苟刻的条件，使公司面临较大的财务风险，为了防止以上被动局面的出现，相关财务工作人员参与合同的签署就显得尤为重要。总承包商在与分包商签订合同需要特别注意以下两个方面：加强分包商合同管理，明确各级分包商工程任务及期限；细化分包商各项费用支出归属明细，在合同中锁定成本支出总额。另外，对于接受劳务或服务型的支出，应特别注意对方是否能提供正规发票，在合同中单独注明。
(三)建立全面预算管理、落实决算监督
尽管目前公司对海外EPC工程项目运行各阶段建立了费用控制制度，但针对每个海外EPC工程项目的全面预算管理制度并未建立起来。在工程施工前期，根据工程进度计划，编制资金使用计划和原材料、辅助材料采购计划；每月根据实际工程进度，不断修正资金使用计划。按照全面预算的编制原则和编制顺序，公司项目管理部需编制以下具体预算：收入预算、成本及付款总预算、税费预算、盈利预算、资金收支预算。项目公司财务人员在编制上述各项预算时要注意以下几点：一是预算的可操作性，要将各项预算数据分解到月；二是预算的确性和时效性，由于各项预算编制完成后实际情况不是一成不变的，预算编制人员要根据项目实际实施情况进行滚动调整；三是落实财务决算的监督职能，专项考核现场项目组预算执行情况，特别是对施工进度、费用超标、收款不及时等情况重点关注；四是建立定期的预决算分析制度，总结经验教训，提高项目管理水平。
(四)优化人工成本核算方式
J项目公司现有核算人工成本模式是把工资和餐费补助分开核算。按照《财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》标准，一般人员30美元/天的补助；参考当地物价水平，餐费10美元/天。企业所负担的税费为125美元。建议公司项目管理部门把餐补并入工资一起发放，则计算的个人所得税为105美元。每人每月人工成本支出减少20美元。为柬埔寨现场项目组人员办理的签证费，假如一起并入工资核算，将会带来更大的节税效果。以一年期工作签证为例，J项目公司一般是找中介机构代办，签证费用290美元。现在的核算方式，J项目公司按接受劳务核算，如上表所示，需要分别缴纳代扣税和福利税，并且缴纳的43.5美元的代扣税是不允许所得税前扣除的，也就是说还存在8.7美元的所得税风险。若是把签证费用计入个人工资核算，仅仅只需要承担29美元的个人所得税。
(五)建立信息化财务及文控管理平台
J项目公司在柬埔寨施工现场没有设置常驻会计人员，仅安排一名工程预算人员兼职出纳，负责日常现金的支付及票据收集等工作。J项目公司的会计人员一般在国内，根据现场扫描的电子单据负责会计记账。由于会计人员与原始单据是相互分离的，因此需要建立一整套财务信息化制度，来提高日常的财务核算工作。建立适应本公司管理需求和符合国际化要求财务ERP财务管理系统。在保证信息安全的情况下，实现海外登陆系统查询；海外子公司配备扫描仪，对所有文档实现电子化备份。需要国内外项目组人员审批文件，记录相关人员审批过程；所有单据应当及时保存电子记录。四、结束语海外EPC工程项目相比国内项目面临更高的项目风险，若是忽视项目的财务管理，将会使许多海外EPC项目面临较高的财务风险。本文以J项目公司为研究对象，分别从成本控制、费用控制、全面预算与决算管理、税务筹划等角度出发对海外EPC模式下财务管理的优化策略作了一定的研究，提出一些建议。将财务管理引入到项目管理中，一方面可以为项目决策提供数据支持；另一方面可以识别项目风险、保证EPC项目正常运行，提高EPC项目的内部控制水平，保证资金的高效率运转及资金安全。因此需要加大对海外EPC工程项目管理过程中财务管理的重视程度，从而有效提高公司海外EPC项目的运作能力。
作者:沈勇 单位:中信重工机械股份有限公司
参考文献:
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[7]赵新.海外工程项目财务风险的控制与防范分析[J].财经界,2015
工程项目财务管理信息化是指工程项目财务人员采用现代化的信息技术手段，充分利用工程项目财务信息资源，严密组织工程项目财务管理活动，最大限度的提高工程项目经费使用效益的过程。
一、工程项目财务管理信息化存在的主要问题
（一）财务管理信息化理念转变不彻底
实现工程项目财务管理信息化是一项复杂重要的工作，涉及到工程项目财务管理模式、理念、组织形式、资金运作方式等多方面的变革。当前虽然工程项目财务管理信息化的观念已进行了广泛宣传，但在实际理念转变上还不够彻底。上至单位领导，下至具体分管财务人员，对财务管理信息化的基本概念、思路仍不清晰，思想上有畏难情绪，主动作为意识还不够强，总想借上级力量推动改革，有的对财务管理信息化的必要性和重要性还存在一些模糊认识，认为需要投入大量的人力物力财力，却难以收到明显成效，得不偿失。
（二）财务管理信息化基础比较薄弱
当前有些工程项目组织机构臃肿，财务组织设置存在交叉重叠的问题，财务管理成本居高不下。传统型财务管理与信息化要求相差甚远，在信息处理上存在诸多不足之处：一是财务管理系统与业务系统协同度不高，不管是业务信息传输还是业务信息处理都非常缓慢，财务信息缺乏时效性；二是对工程项目内部资源和运营风险难以协调和控制，资金成本过高，管理调度难，利用效率低，财务信息缺乏科学性、合理性和可用性；三是有些工程项目由于财务管理业务流程和内部设置比较复杂，缺乏有效监控手段，财务管理部门为了各自的本位利益，往往人为制造财务信息，致使决策层难以及时获得准确的财务信息。
（三）财务管理信息化复合型人才短缺
实现工程项目财务管理信息化，需要通过网络平台来处理财务相关业务。因此，要求具体的操作人员除了要掌握财务专业知识之外，还要能够熟练运用财务软件，能够快速处理信息化管理过程中所遇到的各种问题。当前这种复合型人才十分缺乏，要么是精通业务但不懂电脑，要么是精通电脑但不懂业务，工程项目财务管理信息化缺乏强有力的人力资源支持。
（四）财务管理信息化软件发展滞后
要想建立高效的工程项目财务管理信息化系统，适应多元复杂的发展环境，就应当开发出融入工程项目文化和管理理念的统一财务管理软件，并充分发挥财务管理软件功能，使决策层在短时间内得到有效数据。现行的工程项目财务管理软件还不够健全统一，不能满足工程项目财务管理信息化建设的需要，因此，应加强与软件开发商间的合作，开发出适合我国工程项目财务管理所需的专业财务软件，减少数据资源的浪费。
二、加强工程项目财务管理信息化建设的对策
（一）科学树立工程项目财务管理信息化理念
当前，制约工程项目财务管理信息化改革的难题和矛盾比较多，但归根结底，最大的问题、最大的障碍是思想认识不到位，管理理念滞后，改革创新意识不强。因此，必须站在抓工程项目财务管理信息化就是抓工程质量、工程经费投资效益的高度，解放思想、更新观念、依法规范、科学管理，使工程项目财务管理信息化建设迈上新台阶。一是实现传统型管理思维向创新型管理思维转变。当前，工程项目财务管理重钱轻物、重统计登记轻监督指导等传统的管理思维，严重制约了信息化建设的深化发展。必须按照科学发展观要求，从传统管理思维定势中解脱出来，大力推进工程项目财务管理信息化机制和手段创新；二是实现点线型管理思维向系统型管理思维转变。现代工程项目建设过程科技含量越来越高，信息含量越来越大，财务管理项目复杂、组织分工严密，必须运用信息系统集成思想，实施信息系统集成管理，形成按级管理、各司其职、各负其责的工程项目财务管理信息化模式，推动工程项目财务管理信息化改革落到实处。
（二）构建工程项目财务管理信息化平台
工程项目要实现财务管理信息化必须在现有会计电算化及网络报账的基础上构建信息化管理平台，对财务管理进行系统分类，建立数据库，将各项财务工作产生的信息反馈到信息平台。信息平台应涵盖信息录入与查询、分类与汇总、预算管理、信息预警等功能。日常各项财务信息的产生不仅要具备原始凭证，还要同时在信息平台存储相关财务数据；财务人员应定期进行汇总分析，编制财务报表；财务收支应在预算标准范围内实现；当某项支出即将超过预算指标时，系统应及时做出预警，为财务人员及上级领导提供决策依据。工程项目财务活动运行时，相关财务人员只需登录到统一的信息化管理平台，即可实现财务信息的实时传递与共享。
（三）实现工程项目财务管理信息化监控
为确保工程项目财务管理活动安全可靠，应基于信息化管理平台建立统一的财务监控系统，将财务业务监控数据予以积累和整合，形成标准规范、相互关联且分层分级的监控信息集合；通过系统工具对数据进行查找、对比、关联、分析和挖掘，设置监控指标异动的预警线，对出现的异常变动进行自动预警；另外，考虑到指标的重要性以及预警问题的严重程度都有差别，系统自动发出的预警应该分为不同的等级，并在系统中设定预警的接收人，处理人和审核人，形成预警闭环管理的机制，从而满足工程项目财务管理需要。
（四）加强工程项目财务管理信息化硬件建设
关键词：
电力；财务；精细化
前言
为了保证我国居民生活用电以及工业和农业生产用电，国家电网提出了业绩优秀、服务优质以及资产优良的发展战略。发展战略要求国电公司在战略规划的制定上务求科学严谨，在公司结构化框架的搭建上务求合理，在资源优化配置上务求灵活高效。这对电网工程项目的财务管理提出了更高的要求。对于电力工程项目的财务管理工作而言，要一改过去管理手段困乏、监管落实不到位等问题，逐渐将财务管理工作向精细化、集约化等高水平管理方式转变。因此，对电力工程项目财务精细化管理工作进行分析，有助于财务精细化管理工作的落实。
一、电力工程项目财务管理过程中存在的问题
（一）管理手段匮乏、单一
在现阶段电力工程项目的财务管理工作中存在着管理手段相对匮乏、单一的问题首先表现在审批过程不严谨。由于在工程变更过程中，缺乏相应的标准和流程。而变更申请等流程也缺乏相应的标准以及审批程序。这就导致事实上的工程变更工作逐渐流于形式。同时，对于财务管理人员而言，其对工程基建的理论知识相对匮乏也导致其在财务审批以及财务核算的过程中难以对申报的材料进行严格的审计，进而造成了财务管理人员进行财务审批时出现了无从下手的感觉。管理手段单一还表现在决算材料制作不规范和不完整方面。由于在开展电力工程项目的过程中需要设计的工程报表种类繁杂，使得报表在整理过程中困难较大。而公司内部对于报表的整理又缺少足够的标准和制度，进而使得财务管理工作人员在审核报表时难以保证材料的完整性，事后也难以对工程项目进行有效的审计，影响了其正常的工作。
（二）监管不到位在财务管理工作中监管不到位
主要表现在在制定预算的过程中严重脱离了实际情况，而实际的执行过程也没有严格按照预算进行管理。公司最初将工程资金划入资金预算管理体系的设想是通过进行资金预算使得工程开展的过程中减少浪费现象、增加资金的流动性，进而最大限度的发挥资金的作用。但实际的预算管理中，由于缺少对预算可行性以及科学性的审核和监管，使得预算制定过程本身难以保证其可行性以及与实际工作的结合。同时，等到工程开工之后，实际的施工环节在资金的使用上也不会严格按照预算进行。同时，由于公司同时负责的电力工程项目数量较多、种类较为复杂。而对项目进行财务管理和审批监管的财务人员数量相对较少，也难以有效对其进行监管和审批工作。
二、电力工程项目财务精细化管理措施
（一）强化精细化的财务管理理念
财务工作历来是一个部门和单位的重要工作。而电力工程项目在进行过程中，过多的将重心向工程本身倾斜而忽视财务管理的问题造成了项目本身的财务监管和管理工作的缺失。因此，对项目进行财务精细化管理首先要强化精细化管理理念。通过确定相关的财务管理制度和流程，首先从制度上对财务管理进行确认。将财务管理工作的各个流程进行细化和分解，并制定出相对应的流程图，进而保证精细化管理有具体的制度和做法可以执行。然后通过强化宣传和教育的方式，使得公司内部包括管理层以及财务管理人员在内的职员从思想上接受精细化管理理念，摒弃传统粗放式的财务管理方式。
（二）落实全过程的财务管理工作
由于电力工程项目数量繁多、种类复杂，而财务人员相对缺失，这就造成部分项目的施工过程中，或者一个项目的某一个环节缺少对应的财务监管。而落实全过程财务管理工作就是要求不论是电网的新建还是迁建，不论建设工程的规模，都需要强化全过程财务管理工作的重要性，进而积极落实对工程项目的全程实施财务监管工作。对于财务管理工作人员而言，在项目最初的规划和设计，以及之后的施工过程中都需要深入一线，对实际工作情况进行摸底和调查。同时，还要加强对施工部门的联系和协调，对施工部门的财务情况进行系统的调查，进而保证财务管理的全过程实施。
（三）提升人员素质、推进信息化财务管理
随着电子信息技术的不断发展以及会计工作电算化的推进，进而财务管理工作已经不再像传统报表分析和计算，而是向计算机融合、信息化融合而转变。同时，大量的财务报表和信息如果仅仅靠人工去核实和审计难免出现力不从心的感觉。因此，电力工程项目的财务管理部门需要强化财务人员的整体素质，提高其使用计算机和财务管理软件的能力。通过不断开发信息化系统以及借助计算机这一平台对大量的报表和信息通过集约化的方式进行审核，不但能够提高财务管理工作的统一性，还能提高管理工作的效率。
参考文献：
[1]魏军.电力工程精细化施工管理的措施研究[J].投资于合作，2012.
