发布时间：2023-09-27 15:04:12
绪论：一篇引人入胜的供应链公司财务管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-0892（2013）05-0109-06
大约从20世纪90年代中期开始，一个全新的概念——“供应链”被引入公司营运资金管理、投融资管理及利润分配等财务管理领域。迄今为止，学术界和实务界尚未认识到的是，这一变化正挑战主流财务学理论的建构模式，并冲击业已成熟的实务规则。
一、供应链：从外生变量到内生变量
在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，主要是缘于主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化，为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓的“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“个体”而不是供应链“群体”，因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。
然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实地存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况来看，资金链断裂是企业破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂的最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种现状，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。
令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战起供应链外生型的财务学理论及其所指导下的财务实务规则，陆续把供应链概念嵌入到整个财务学体系中，包括主流财务学公认的财务学的四大模块：营运资金管理、投资管理、融资管理和利润分配。
二、基于供应链的营运资金管理
随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina（2002）提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学术界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。
供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到应用，主要的原因和背景是：（1）营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司的两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的主要原因是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。（2）营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也大多与这两项资金占用过多有关。
把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“营运”转移。在国内外的传统公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处于“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务的本质定性及功能定位有关。按照传统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）或“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系。体现在运营资金管理上，重心自然就放在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。观察国内外财务管理教科书不难发现，涉及到营运资金的管理，从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“营运”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致“资金”与“营运”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，这也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是依附于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。供应链断裂是经营中断和营运资金周转受挫的致命原因。国内外许多企业破产倒闭的事实显然能够支持这样的观点。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是恢复营运资金管理的本来面目。
构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的结构和运作规则。可以肯定地说，传统教科书是没有这些规则的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的最重要的规则应该是：核心企业与从属企业资金协同、从属企业依附与独立并举，以此来避免供应链断裂及由此而出现的“多米诺骨牌效应”。对核心企业来说，选择“两头沾”的运营资金管理模式（即对上游供应商“先货后款”、对下游客户“先款后货”），一旦遭遇财务困境，结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。其次，处于从属地位的中小企业也应避免借助供应链关系“傍大款”带来的风险。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓的“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，但实际的情况是这恰恰是资金变脸的重要成因之一。
三、嵌入供应链的投融资管理
财务学的核心问题是投融资决策问题。主流的投融资理论是借助“经济人模型”建立起来的，因此是排斥供应链的。
供应链外生的投融资理论有三大主要特征：（1）以单个组织作为财务主体。经济人的特点是“鹤立独行”，不需要合作与联盟，因而也就不需要考虑公司企业间的联盟及企业集团，这也是主流财务学立足个体主义方法论来建构理论和方法体系的重要原因。主流财务学始终是从单个公司企业的自身追求来设计投融资理论模型和实务规则的。（2）以个体价值作为决策标准。经济人的核心特征是“利己主义”，反映在投融资决策标准的设定上就是单个个体的价值最大化，并且对个体的关注只是体现“效率”的“价值最大化”，不考虑甚至排斥与效率具有密切联系的“公平”问题，而“公平”概念是在考察供应链问题时无法回避的概念。（3）以非合作博弈作为基本分析模型。经济人的另一特征是不合作性。经济人假设人都是精明、自私、利己、机会主义的“坏人”，即使不能对抗，也不能合作，只能采取措施防范与控制风险。经济人具有互不相容的特性，在利益相互影响的格局中始终坚持自身利益最大化的决策策略。詹森和麦克林的成本模型是典型的非合作主义模型，该模型的前提是：追求自身利益的经济人在做出理时，知悉所有其他订约关系人的动机，并能采取措施，防止其他关系人对契约的可能违背，以维护自身利益。按照威廉·L.麦金森（2002）的观点，“这一模型为投资者如何分配资本、公司经理如何做出决策提供了客观科学的模式”。
引入供应链概念将会使财务学的理论模型和实务规则更加复杂化。一方面，供应链并没有彻底改变人的“经济人”属性。在现实中，供应链的形成，成员企业应该是出于自身利益的考量，并且供应链运作中频繁出现的核心企业在定价和资金上的“两头沾”模式、核心企业的“中转库”物流模式、成员企业间的“恶意拖欠”、母公司对子公司的利益“侵占”、处于终端的大型零售商的“乱收费”、日趋恶化的“零供关系”、一方财务出现困难时他方纷纷“堵门讨债”等等现象或做法，正是“经济人”本性的充分展现。进入2012年，光伏业界纷纷扬扬的“江西赛维LDK破产”案例，就是典型的经济人本性作怪导致供应链断裂而引发的资金链断裂及“蝴蝶效应”的案例。在这里，经济人依然“健在”并发挥作用。从这个意义上说，嵌入供应链的财务学体系不应该抛弃主流的“经济人模型”。
但是，另一方面，供应链又“修正”了单一的经济人属性。供应链的产生和存续，显然是成员企业具有合作、协同、联盟等意识的表现。在供应链关系中，任何一个成员企业不管它的地位如何，都不可能是纯粹的“经济人”。供应链的存在，本身就意味着利己与利他、竞争与合作的并存。从这个意义上说，纯粹的经济人模型又难以完整解释供应链关系，需要对经济人模型进行一定的修正。
从供应链角度来修正经济人模型，有三点需要充分考虑：（1）个体与集体的兼容。经典的经济人模型是个体主义的产物，而供应链是在认同个体独立性的基础上的一种企业联盟，内含集体行动的逻辑，这就需要将集体行动嵌入财务决策分析模型之中。不过，模型的构造应考虑供应链结构或模式的差别，联盟式和集团式供应链关系的分析模型也许会有差别。联盟式供应链纯粹是一种带有短期性的商业契约关系，而集团式的供应链通过产权关系凝结成一个长期稳固的命运共同体，二者的松紧度及个体独立性程度还是有所差别的。（2）个体价值与整体价值共生。嵌入供应链之后，财务学所设定的决策标准也不应该只是单个成员企业的价值最大化，而应该是“合作剩余”或“合作盈余”及“整体价值”的最大化基础上的个体价值最大化。供应链的“合作盈余”得益于降低交易成本和协同效应。普遍认为，供应链是一种能够减少企业间交易成本的新的组织模式，对成本的减少取决于信息交流、相互信任与良好的合作关系，这些因素能够降低供应链企业间的总成本（机会成本、交易成本与制造成本之和）。其次，供应链还能产生“1+1>2”的效果，从而增加合作价值创造能力。亿博物流咨询数据库提供的资料显示，实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%-35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40天-65天的优势。鉴于此，供应链的投资决策应以供应链整体价值为决策选择标准，供应链的融资决策应统筹考虑供应链节点企业的资本结构的合理性和风险控制，避免出现供应链断裂风险。（3）冲突与合作并存。在分析方法和模型构造上，非合作博弈与合作博弈两种模型并存。非合作博弈强调互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求个体理性，而合作博弈强调团体或集体理性。供应链关系不管是采取联盟式还是采取集团式，都是一种合作或妥协的关系，都符合合作博弈的基本条件或要求。
引入供应链的投融资理论还需要解决一个共同的决策和治理机制问题。对成员企业来说，供应链就是一个命运共同体，这个命运共同体的维持和合作盈余的增进，需要有协同化和一致性的决策和行动，这就需要有一个共同的决策和治理机制，这个共同治理机制能够解决成员企业间的投融资战略协同、相关信息共享、投融资决策同向等问题，共同的投融资决策机制还需要有一个共同决策治理机构：供应链决策委员会，并且力争使这个委员会的决议能够对供应链成员企业有约束力。供应链决策委员会由独立人士构成也许会有更好的效果。
四、填补分配理论在公司财务学中的空缺
按照经济人模型建构的主流财务学理论是关于效率的理论，通常把财务目标函数设定为“价值最大化”，就是说明财务学所关心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的问题。财务学家们试图将社会责任纳入财务目标函数结构，但稍加观察不难发现，结果仍是徒劳无益的。一方面，没有哪一类财务决策的标准中融入社会责任，因而有“挂羊头卖狗肉”之嫌；另一方面，无奈的添加所出现的“两张皮”现象，反倒引起财务学教科书前后逻辑上的矛盾。
其实，在主流的财务学体系中，分配理论是缺位的，股利理论不是分配理论。在主流财务学的框架中，基本的问题通常被归纳为投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”。其中：投资决策解决公司发展所需要的项目选择问题，融资决策解决项目所需要的资本如何筹措的问题，股利决策解决项目运行所产生的净现金流或净利润如何分配的问题。股利决策是针对股东这一类经济主体的利润分配，不是通常意义的“分配”范畴，以致在很多传统的教科书中，股利决策被纳入“融资决策”体系，被作为融资问题来看待的。
实际上，主流理论是容纳不下“分配”范畴的，与分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流财务学框架中找不到位置的原因是：（1）财务学被认定为从属于经济学的科学，而按流行的解释，经济学是研究稀缺资源如何有效配置的科学，侧重点是效率问题而非公平问题。财务学是研究稀缺的资本资源如何有效配置和使用的科学。（2）主流财务学的分析范式是经济人模型，而经济人就是讲究效率的人，追求的唯一目标就是效率。对经济人来说，分配的公平问题不在视野之内。（3）是由财务学研究对象决定的。关于公司财务的对象，美式财务带有普遍性的观点是“公司与金融市场相关的资金流转”，内含公司个体、股东和债权人，不包括政府和员工等非金融市场主体，财务学的体系自然也就不包括初次分配和再分配之类的问题。分配理论缺失的直接后果是造成公司财务学理论体系的不完整以及分配实践的无序性。我国改革开放30多年来，公司企业内部的初次分配严重失调和无序，“两种侵蚀”（税收侵蚀工资、利润侵蚀薪酬）现象严重，其原因之一就是缺乏科学的初次分配理论指导。
供应链概念的引入给我们填补分配理论的空缺提供了一个契机。在对供应链的研究中，学术界既关注了供应链在价值创造（特别是合作盈余）中的积极贡献，又重视了利润在供应链节点企业间的合理分配问题，也就是既关注了“做蛋糕”又兼顾了“分蛋糕”。学术界对供应链“利润分配”的关注，形成了比较系统的供应链利润分配理论，从而为填补财务学的分配理论空缺奠定了基础。供应链既然能够产生“合作盈余”，就存在一个内部的分配问题，科学合理的分配制度是维持供应链关系、优化供应链资源配置的重要条件。从理论上说，供应链利润分配的对象是“合作盈余”，但在实务中，从总体盈余中单独测算出“合作盈余”是很困难的，于是学术界的关注点就转向“总体利润”（供应链上所有各点所获得的利润总和）或“利润库”（ProfitPools）的分配问题。针对供应链的利润分配，学术界提出了多种模型，比如Shapley值模型、Nash协商模型、分配因子模型、讨价还价模型、相同利润增长率模型、资源及贡献率模型、供应链契约模型等等，这些模型是建构基于供应链的财务分配理论的重要内容。
值得注意的是，供应链关系毕竟还是市场化的契约关系，即使借助产权关系将供应链固化为集团关系，供应链的利润分配也必须遵循市场的规则。其次，不管学术界设计出何种分配模型，这些模型的运行都必须以“交易价格”为基础。实际上，供应链结构中的成员企业在“利润库”中的分配和占有份额，是通过定价机制来实现的，价格的高低直接决定各个成员企业在“利润库”中的份额。这也许会引起歧义，认为这是定价问题而不是分配问题。而事实上，经济学中论述的分配问题，也是通过生产要素的价格决定机制来实现的。在微观经济学中，分配理论不过是价格理论的应用而已。
企业集团财务控制是指集团母公司基于出资人所有权，利用各种控制手段和方法，对企业集团内的各种财务资源及各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，以保证企业集团总体发展战略与整体价值最大化（耿云江，2008）。进入21世纪后，我国的企业集团中，因财务控制没能跟得上企业发展的步伐而导致经营失败的案例时有发生，建立并不断完善自身的财务控制体系已经刻不容缓。笔者以多年集团财务管理工作经验为背景，以L集团公司为例，对企业集团财务控制体系的设计等问题进行分析，以期为同行及相关研究者提供参考。
一、改革前L集团财务控制状况及面临的问题
L集团是一家以供应链运营和房地产开发为主业的现代服务型企业，根据两大主业的业务特点采用了两类不同财务控制模式：一是对供应链运营板块采用集权型模式；二是对房地产板块采用分权型模式。随着内外部环境的变化，L集团改革前的财务控制模式出现了如下问题：
1.与公司发展战略不相适应
根据“公司化”战略规划，L集团将逐步下放部分权限至子公司。财务控制高度集权造成控制链条偏长，财务决策效率低下，同时不利于信息沟通和共享。财务人员集中在集团总部办公，地理距离以及职责交叉等原因较大地影响了工作效率，从而影响业务对市场的反应速度以及对客户的服务水平和质量，同样也不利于战略的推进。
2.与公司组织架构不相适应
L集团的组织结构是采用了H型（控股公司结构）和M型（事业部制）的双重（混合）结构。改革前供应链运营板块的财务组织架构是在施行高度集权模式下建立的，各项财务决策权集中在集团总部，供应链运营子公司无独立财务部门，由总部财务部人员兼任。财务人员除了负责财务管理、会计核算等工作，还有部分人员兼任内部稽核工作。总部财务部承担越来越多的管控职责，产生机构庞大、职能不清等问题，与集团组织架构不相适应。
3.不利于有效管理和发挥协同效应
L集团总部对房地产子公司的财务控制过于分权，集团总部仅仅通过派出董事来履行财务控制职能，不能及时发现其面临的风险和问题，财务的规范管理和监督力度明显不足。供应链运营板块与房地产板块之间缺乏统一指挥和协调机制，资金整体利用率不高，容易形成“高现金、高负债”的局面。
二、新财务控制体系的设计与变革
1.组织架构
L集团财务组织架构的重新设计是按照有利于业务协同运作和日常管控为原则，将原来资金管理、内部审计监督职能从财务部分离出来，设立资金部和稽核部，实行公司制管理的经营单位（子公司）也成立独立的财务部。
日常财务控制活动由集团总部财务部、资金部和子公司财务部负责实施，分管副总负责指导、监督，并向集团董事会和总经理汇报工作。除此之外，分管副总还需重点协调集团总部与子公司之间存在的整体利益与单体利益的差异，在制度上保证财务工作在各子公司整体工作中的地位。稽核部直接向集团董事长和董事会下属审计委员会负责和报告，独立监督各财务控制机构的职责履行情况。
2.财务人员管理
L集团对财务人员管理实行“总经理领导下的财务总监负责制”和“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的管理体制。集团总部财务部总经理、子公司财务总监（或财务负责人，下同）直接向集团总部分管副总汇报工作，子公司财务总监实行定期轮岗制度，以强化集团总部对派出财务人员的管理。集团总部制定了《财务人员管理规定》，对不同岗位财务人员的招聘、聘任、考核、薪酬管理、轮岗和培训做出规定，以提高财务规范性和财务人员的积极性。
3.财权配置
（1）集团总部。集团总部财务部履行财务管理总部的职能，具体负责日常财务监管、会计核算、财务信息管理、业绩评价等工作，此外还在子公司财务总监的选拔委派、请示报告、激励约束和考核监督四个环节给予集团分管副总足够支持。
（2）供应链运营子公司。集团总部对供应链运营子公司实行财务总监委派制，以保证子公司能够切实贯彻、执行集团总部的各项财务决策，服从和服务于集团财务战略的实施。子公司财务总监在行政上向子公司总经理负责，在业务上接受总部财务部指导，依照相关管理制度领导子公司财务部门履行各项财务职能，确实扮演好“管理者”和“服务者”双重角色。
（3）房地产子公司。房地产子公司财务部门在各自财务负责人的领导下履行财务职责，集团总部对其会计核算和信息披露按上市公司法规要求对其进行业务指导和监督。在资金管理方面，通过总部资金部进行协调，互相调剂余缺，并对其资产负债率进行控制和贷款担保进行审核和管理。
4.制度建设
集团总部制定了一套以《财务管理规定》、《贸易业务财务管理规定》、异地公司贸易业务财务管理规定》以及《ERP财务操作手册》为核心的财务管控制度，同时要求各子公司结合自身实际情况，参照公司总部相关制度制定一套适合各行业的、操作性强的财务管理制度。母子公司的财务管理制度在制度层面上保证公司整体的有序运行，共同规范各类日常业务和重要财务决策的审批程序以及账务处理程序等财务行为。
5.资金管理
L集团以商业银行网上银行及公司ERP信息系统为技术平台，实行具有一定分权管理的集中控制模式，在银行开户审批、账户最高资金限额、银行授信额度申请、对外担保等方面采用集权管理；对于银行结算业务管理、授信额度的使用等方面则由各所属子公司根据具体情况自行确定。由集团总部资金部统一协调各种财务资源的配置和使用，利用供应链业务和房地产业务的互补性，激发协同效应，力求使集团整体的资金控制与管理达到均衡、高效。
三、变革前后的效果比较
通过回顾比较，笔者发现新财务控制体系在以下几个方面取得明显改进：
1.助力集团战略的推进
新财务控制体系有力地促进了集团战略的实施，随着“公司化”、“走出去拓展”战略的推进，异地子公司和专业子公司的营业规模增长显著，异地营业额占比从变革前的26.87%提高至45.03%，专业子公司营业额占比从26.22％提高至40.83%。
2.加大对业务发展的支持力度
财务部门的职责从原先的“重监管”转变为配合与支持业务单位提高绩效，同时继续做好风险管控。子公司财务部门独立运作后，能更深入一线了解信息，专门进行财务与业务信息分析和管理，为业务经理提出改进建议，以提高业绩。
3.获取更多财务资源
专业子公司独立运营业务后在各自财务团队的努力下，银行授信额度由变革前的6.99亿元增加至125.78亿元，增幅近17倍（同期集团本部的银行授信额度从102.57亿增加至139.73亿，增幅仅为36.23%），保证了业务增长对各类银行资源的需求。
4.更好发挥协同效应，提高资金使用效率
通过建立财务资源共享平台， L集团通过供应链板块与房地产板块的“资金池”串联，相互调剂余缺，有效提高资金使用效率，在风险可控的前提下降低资金成本。以供应链运营板块为例，“财务费用――利息支出”从变革前的1.71亿增加至2.10亿，增幅为22.81%（同期贷款规模余额从15.52亿上升至53.21亿，增幅为242.85%）。
5.财务部门服务效率显著提高
新的财务组织架构突破了原有集中办公、集中管理模式的局限，变革后合同审批、出仓审批等相关财务审批工作从一个工作日缩短至半个工作日，每月效益表数据的也较改革前提前了两天。
四、启示
通过以上对L集团财务控制体系的重新设计和分析，笔者认为，企业集团财务控制的研究不仅仅是理论问题，而应该更多与财务实践相结合，才能转化为现实的管理生产力。企业集团应以财务战略为导向和出发点，构建适合自身管理模式的财务控制体系，通过集权与分权的辩证统一实现动态调整，通过财务组织的创新与财务流程的改造提升对利益相关者的服务水平，通过信息化建设实现财务业务一体化，充分发挥协同效应及集团优势，实现企业集团价值最大化。
参考文献
[1]耿云江. 企业集团财务控制体系研究――基于财务战略视角[J]. 大连：东北财经大学出版社. 2008, 6.
[2]白万纲. 从中石油看集团财务管控[J]. 企业管理, 2009, 4.
[3]胡贵毅等. 建立面向利益相关者的企业集团财务组织基于某外资大型超市集团财务组织变革的案例分析[J]. 会计研究, 2008, 4.
注释：
1.供应链运营是将传统贸易、物流业务进行整合，为客户提供包括采购、深度物流、销售、结算等在内的“一站式”服务，以满足客户更加复杂的业务需求。
在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，概因主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化。为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。
然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况看，资金链断裂是破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种情况，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。
令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战供应链外生型的财务学理论及所指导下的财务实务规则。
二、构造嵌入供应链的营运资金管理模式
随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。
供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到呼应，主要原因和背景是：1.营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的普遍教训是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。2.营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也多半与这“两项资金占用”过多有关。
把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“运营”的转移。原本，也就是在国内外的公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处在“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务本质定性及功能定位有关，按照正统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系，体现在运营资金管理上，重心自然就被搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。从国内外财务管理教科书中不难发现，涉及到营运资金的管理从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“运营”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是复原营运资金管理的本来面目。
构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的运作规则，而这些规则是在正统教科书中缺位的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的许多重要的规则，诸如：以客户为中心，体现市场导向；竞争与合作相结合；业务流、物流、资金流与信息流相统一；信任基础；收益共享，公平分配；避免简单依附或寄生等等。
三、营运资金管理的供应链模式：以赛维为案例的风险分析
将营运资金管理嵌入在供应链管理之中，把营运资金管理与供应链关系管理相结合，的确能够增进营运资金管理的效果，这也许正是许多企业纷纷看重供应链管理的重要背景。据亿博物流咨询数据库提供的资料，供应链管理可以彻底改变企业的业务运营及营运资金管理效率。实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%～35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%～20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40—65天的优势。
对现实的观察不难发现，常见的供应链结构是“1+N”（1个核心企业、N个配套协作企业）。从营运资金管理的角度看，其中的“1”（核心企业或龙头企业），应注意“两头沾”资金模式的风险。现实中，很多龙头企业为显示企业“霸主”地位，在供应链关系中选择“两头沾”的运营模式，表现在营运资金管理上就是对上游供应商“先货后款”，对下游客户“先款后货”。这种模式在经济常态运行和“霸主”企业健康运营期间无疑是有效的，但当宏观经济陷入衰退或“霸主”企业财务陷入危机状态时，“两头沾”的结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。此处仅以最近的热点案例——“赛维危机”为例分析。
赛维（全称“江西赛维LDK太阳能高科技有限公司”），曾经以“超越光速”的速度成为“光伏帝国”，然而短短6年时间，就以60多亿美金、300多亿元人民币的负债规模和87.7%的负债率陷入资金链断裂的困境。正如所有出现资金链断裂的企业所表现出来的情形一样，资金链断裂的主因并不在于资金而在于经营。作为朝阳产业的光伏业在经历了2010年的辉煌之后，从2011年三季度开始市场急剧变脸，多晶硅产品价格一路大跌，加上像作为客户的德国最大光伏企业Q-cells公司破产等原因严重影响市场需求，使包括赛维在内的光伏企业迅速陷入经营亏损。2010年盈利2.91亿美元的赛维，2011年便出现销售下降14%、亏损6.21亿美元的局面，2012年一季度继续保持着亏损3.53亿美元的状态。经营巨亏及由此引起的欠薪和裁员、供应商堵门、产品扩张项目投资过度等因素使赛维出现资金链危机，并最终陷入需要破产拯救的尴尬境地。
在赛维的腾飞过程中，“两头沾”是重要的资金推手。该公司曾凭借行业龙头地位采取“两头沾”运营模式并获得充裕的现金流，为亮丽财报打牢了基础。2010年年报显示，赛维销售25.09亿美元，净利润2.96亿美元，经营活动现金流量净额多达5.6亿美元。赛维危机后，曾经的合作伙伴变成了讨债者，屋漏偏逢连夜雨，供应商纷纷催债的残酷现实无疑加重了赛维的财务危机。另一方面，两头沾的结果给大量供应商和客户带来负面影响，甚至被赛维拖入困境。恒星科技（全称“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一个很好的例证。作为生产多晶硅切割用超精细钢丝的上市公司，恒星科技2011年5月与光伏巨头赛维签订《采购合同》，向后者供应超精细钢丝5 200吨，约占到公司2011年产能的1/3。当年恒星科技向赛维销售货物7 117万元，销售贡献位居客户第二，但赛维实际只支付了500万元，其余6 617万元以赊销形式挂账，成为赛维欠款最多的客户。赛维的大订单，为恒星科技带来了较大的销售和利润贡献，但却加剧了恒星科技营运资金管理的难度。一方面，6 617万元的货款让恒星科技深陷赛维债务门，影响其资金运行。年报显示，恒星科技2011年营业收入19.56亿元，增长4.87%，营业利润6 350.65万元，下降36.76%，经营活动产生现金流量净额为负2.39亿元，比2010年减少235.90%，负债率提升近7个百分点（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年决策、投资1.2亿元圈地710亩继续兴建仅100MW产能的硅片项目进展缓慢，如今已是骑虎难下，只好硬着头皮冒着“光伏严寒”前行。
