发布时间：2023-09-27 15:05:30
绪论：一篇引人入胜的数字化管理的目标，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
事业机构档案数字化是社会发展的重要方向，传统对于档案资料的管理方式慢慢被淘汰，伴随高新科技的日益进步，计算机技术逐渐使用于档案资料管理之中。针对计算机技术的使用，其目的在于较好的实现对档案实现数字化管理，不会由于各种要素阻碍对档案资料的管理，此外，还可以确保对档案的实时调用，由于档案的科学排序与分组，如此就促使其能够在较短的时段内找出相关档案。档案数字化管理可以防止档案资料出现丢失现象，因为纸质档案容易受到损坏，而且因为一些原因会导致纸质外表的数据信息消失，电子档案则防止了这一问题的出现。针对档案资料的管理有很多方式，选用合适的管理方式存在较大的难度，针对各种管理方式所造成的结果也难以预测。因此，针对档案数字化的管理并非是一蹴而就的，其是在慢慢的发展中逐渐完善的，由此，档案信息的管理工作需要进一步改革与创新，落实档案资料的管理机制，推动档案管理的可持续发展。
二、事业机构档案管理存在的问题
事业机构档案管理属于事业机构职能型和最基本的管理任务，是对事业机构多方面资料、数据以及信息的合理加工，标准归纳与保存，对事业机构的常规工作与健康发展而言具有重要的作用。目前，事业机构在开展档案管理的时候产生了很多不足，造成档案管理任务很难正常进行，其中比较常见的问题包括：第一，事业机构档案工作目标不清楚，缺少确切的目标，事业机构的档案工作将无法达到标准化、制度化以及合理化的管理，丧失了事业机构档案管理的作用。第二，事业单位档案工作人员出现能力和素质与社会发展和数字化相差很远的严重情况，这将导致事业机构档案工作长时间在较低层次发展。另外，事业机构档案工作缺少稳固的物质、技术以及管理系统，导致事业机构档案管理无法获得互联网、信息技术的科学支撑，很难较好的达到事业机构档案工作的基本职能与潜能开发。新形势下，数字化给以上存在的问题提供了有效的处理措施。
三、强化事业机构档案管理数字化的有效措施
诚如上文所言，现阶段因为受到诸多因素的影响，事业机构档案管理存在问题，在新时期，积极实现其管理的数字化具有重要现实意义，故此笔者认为需从以下几点出发：
1.确定事业机构档案管理的目标
开展规范化与现代化的事业机构档案管理工作，需要以数字化作为基础。在科学技术与数据技术不断发展的情况下，数字技术已变成事业机构档案工作不可缺少的方法，这就需要在事业机构档案工作目标中，需确定数字化的发展趋势，采取数字化技术的档案管理工作，完成对事业机构档案管理的完全改革，把数字技术有效融进到事业机构档案工作目标体系与管理体制当中，如此一来，事业结构档案管理方可有较为确切的引导，事业机构档案管理的各项任务也才可以变得更为准确、便捷与方便，实现为事业机构、群众及社会的多角度服务要求。
2.提高事业机构数字化管理的观念
在现代化的事业单位发展中，不管是制造单位，政府机构，或者事业机构，其中数字化发展已变成了重要的趋势，经过计算机信息技术的运用，达到生产与管理的自动化管理。在事业机构的档案工作中，工作人员需档案数字化建设的观念，努力学习管理系统，并就当前的管理情况，展开科学化的使用，制定出有效的改善策略，在创新过程中发挥出数字化发展的重要意义。
3.创建完善的管理机制体系
为了保证完成档案管理数字化系统的优化创建，必须创建健全的机制体系作为基础，在具体执行环节，需以档案数字化管理平台创建要求为立足点，为档案数字化系统的创建确定方向，保证信息化平台的正常落实。此外，需创建与之对应的管理机制体系，以规范信息管理者的行为，保证确定落实相关的管理责任，全面挖掘出档案管理的意义和价值。此外，还应该根据事业机构档案管理任务的具体内容，选择合理的?件平台，并保证系统的稳定性，在落实好档案整理工作的前提下，对于档案资料保存等内容进行备份，同时应设置相关的防病毒系统，保证系统的长远运行。对于硬件设备，基于事业机构档案管理工作非常复杂，需加强对硬件设施的投资力度，选用大含量的硬盘来进行信息的准确保存。
4.提升事业机构档案工作人员整体素质与技能
一、引言
全球知名调研机构IDC对2000家企业进行专项调查，这些企业都是跨国公司。根据最终的调查结果显示，世界1000强企业中67％和50％的企业管理者对于数字化转型有共同的看法，那就是想要继续保持竞争力和领先地位，必须进行数字化转型。然而在2020年数字经济高峰论坛上，在对中小企业进行数字化转型的专题报告中调查结果显示，目前我国有89%的中小企业尚未开始数字化转型。大部分的中小企业由于缺乏足够的人才、资金、技术积累，加上组织与管理的创新不足，数字化转型之路并不顺利。现在的公司发展，是离不开绩效管理的，同时绩效管理也是组成人力资源管理的重要版块。在数字化浪潮的冲击下，以前单纯的绩效管理逐渐式微，难以为公司前进做出贡献。不仅如此，中小企业在这一方面管理上还存在各种问题，比如未能形成系统化的有效管理、绩效考核流于形式、形同虚设等，这些问题的存在严重阻碍了企业的发展，因此在数字化时代背景下每个中小企业亟须加强绩效管理创新，提升绩效管理能力。
二、中小企业绩效管理现状分析
现在中小企业面临很多问题，起步晚，并且绩效管理与企业战略不符、绩效管理中缺乏沟通和反馈、绩效管理制度的执行中缺乏员工的参与和沟通等问题。但是尽管存在这些问题，绩效管理依旧十分重要，探究这些问题并提出具有实践意义的对策非常关键。1.绩效管理与战略目标相脱离树立长远目标并确定发展规划对企业百年经营至关重要，绩效管理作为其中重要内容，制定管理计划和内容时必须目光长远。中小企业在现实中，却并不能做到。很多企业依然把企业目标作为是某一个部门的事，部门提出方案，领导层层审批，最后大领导做出决策再由部门执行。这就使得没有参与企业目标方案制定的部门没有参与感，没有把企业目标作为一个整体来看。给部门设定的绩效目标他们往往能够达成，但是整体战略目标却未能达成。长此以往下去，企业的竞争力慢慢下降，长期经营目标事与愿违。甚至在有的企业中，只是把绩效管理作为一种发放奖金的依据，只督促员工个人，却没有从科学管理，实现员工和企业共赢的角度，来整体把握企业发展方向，促进员工潜能激发。这些实际情况其实归根到底源自于企业战略目标与绩效管理脱离，未能使绩效管理制度启发员工工作激情，最终使得企业未能达成想要的高度。2.绩效管理理念落后理念认识决定了绩效管理制定、执行的高度。如果只是认为绩效管理是人力资源部门的工作，那么这个部门是难以从公司整体运营的角度来考虑问题的。不仅如此，如果只是人力资源部在推进和执行绩效管理这件事，那么很容易其他部门不愿意主动参与。并且在执行过程中，其他部门和员工甚至会不认可，这就使得绩效管理的执行存在阻碍。如果绩效管理无法确定其他部门和员工的认可，那么很容易落空导致没有作用。绩效管理理念落后还体现当前市场绝大部分中小企业管理者将重心和精力都放在绩效考核工作上，忽视了绩效管理对企业发展的重要性。通过绩效考核来衡量员工对企业发展的付出程度，进而调整员工收入水平和职务晋升等。但是长此以往，企业绩效管理水平难以提升，不利于企业长期健康发展。3.绩效考核指标设置不科学如果一个绩效管理的指标不合适，那么很容易导致最后出来的评价结果不合理。现在中小企业设计指标在设计的时候与具体工作针对性不强，目标过于宽泛。一方面是现在很多中小企业在指标设置时或者太多，或者不明确，这时候并不能对员工有明确的启发作用。不能激励员工主动性和积极性的考核目标，对于企业来说，是难以帮助企业取得预定战略目标的。另一方面，有一些企业在设置绩效管理的时候，非常重视领导的意见，这就导致领导个人的意见占据过多比重，导致最后失去公平。绩效考核指标设置不科学不但会给管理工作带来压力和挑战，长此以往会造成员工心理上的排斥和不满，最终影响企业战略目标的高效实现。4.缺乏员工的参与和沟通绩效管理最终的目的是为了使员工能够将工作中的问题以一种更加积极的态度去改进，因此绩效沟通是绩效管理工作中不可或缺的一点，企业管理者有义务和企业员工展开有效的沟通，对每一位员工的性格特点、工作状态等进行认识，逐渐拉近管理者和员工之间的距离。但是当前很多中小企业员工在绩效管理工作中更多的是处于被动角色，对相关绩效考核指标缺乏深刻认识。同时员工对参与企业绩效管理的积极性并不高，一线员工和管理者对工作目标理解层面存在分歧，不利于绩效目标实现。在过程中没有进行及时的交流和沟通，那么这就导致员工只知道最后的结果，而不知应该改善的具体内容，最终会导致绩效管理的失效，不利于企业文化的建设。过程中的交流绩效对管理同样重要。
三、数字化时代背景下中小企业绩效管理特点
现在随着高新技术的出现，绩效管理工具已经与之前发生了翻天覆地的变化，这也使得绩效管理更有可能实现跨越式发展。1.绩效管理工具呈现高效化传统的绩效管理在如今的大数字时代已经发生了翻天覆地的变化，因为大数据时代对所有的信息能够进行整合处理，这是个小企业，同样能够在绩效管理方面实现高精尖的水平，小企业也能够快速有效地实现信息的集大成，实现搞笑透明。企业管理者可以借用数字化的技术和手段更好地把握内外部环境的动态（企业外部环境动态是指人才市场信息数字化、客户信息数字化、行业动向数字化；内部环境动态是指员工信息数字化、工作场景数字化、组织结构和人才信息融合，环境动态包括内外部环境的走向和发展趋势）。在数字化时代背景下，中小企业可以通过数字化技术消除阻碍企业员工获取信息、机会和资源等结构。比如利用数字化技术（如钉钉）提高组织结构、政策和渠道等，改变企业管理的情境条件、增加柔性与反应速度，提高组织效率。另外，数字化技术有助于员工间的直接沟通和信息自由获取，以及跨职能、跨部门的决策制定，帮助员工提高自身技能与管理能力，进而增强员工的自我效能感，激发其工作潜力。当员工能够对自身工作所需的信息和资源的控制能力增强时，能更大地增强其自我意识和主观能动性，从而开发出更多的创新资源和能力。数字化时代背景下，绩效管理的计划制定、过程实施、考核与反馈都可以利用数字化技术更透明更公开，从而促进员工间的直接沟通和信息的自由获取，还有助于跨职能、跨部门的决策制定，有助于利益相关者改善绩效和突破创造，从而使中小企业的整体目标发展更便于在资源有限的情况下取得突破。2.绩效考核目的多元化对于信息能够完全把握的大数据技术，使得现在的绩效考核不仅仅成为传统的提高工资水平以及完成职务晋升等个人目标的实现，更能够实现个人职业方向的引领作用，呈现出完全的多元化发展方向。中小企业中的管理者，可以通过大数据提供的精准信息实行岗位与人员的供需匹配，达到精准匹配，这样不仅能够使员工更具有工作的积极性，也能够调动员工能动性，同时也能够使得员工发挥更大的价值。在这样精准匹配的过程当中，同步也能够起到公司减少用人成本、完善组织架构的效果。在这样的数字精准匹配的技术背景下，员工对自己也能加深了解，更能够了解自己所擅长的工种，这样也可以彰显公司人性化的用人理念，同时使员工在公司施展自己的才华，找到自己的价值。这样所述我们可以看到，如果中小企业想要在如今的时代保持自己的竞争力，那么就必须要利用高精尖技术。关于复杂的绩效考核体系用技术远比传统的方式要更加高效，并且管理者可以省下更多的时间与员工进行绩效考核的沟通和交流，这样不仅能够使员工感觉到公司的人性化管理，更能够提高绩效管理的效率。绩效管理的顺利进行，能够使得企业战略目标的实现，使企业获得自己的竞争优势，在新时代保障自己的持续发展。
四、数字化时代中小企业绩效管理创新策略
新时代新技术，出现了新需求以及新的用户价值，行业之间不再有那么多的行业壁垒，大量新技术的到来也重新定义了新的商业模式。在这个变化的过程当中，如果不能够紧跟时代的潮流，适应新技术的发展，在新技术的加持下适应新的绩效管理模式，那么就会被这个社会所淘汰。1.绩效管理平台与监管机制创新传统模式已经远远不符合现在的现代社会对于中小企业的要求，如果不进行变革，那么就会被时代所淘汰。因此现在的中小企业必须要学会用数字化的方式来进行设置绩效管理平台和监管机制。在之前的分析中，我们可以看到中小企业存在企业的管理目标与绩效管理的目标存在脱离的现象，那么针对这一现象，现在的数字化绩效管理系统可以实现精准的获取信息，并根据外部环境的变化分析出现在这个行业所最新需要的绩效管理模式，并根据企业个人的情况设置合理的分阶段的绩效管理模式。但这并不意味着中小企业要照搬大企业数字化绩效管理的模式，在这一过程当中更应该实事求是根据自身情况来进行绩效管理模式的改革。只有这样才能讲让数字化管理模式为自己的企业服务，提高自己企业的效率和战略管理目标的实现。比如中小企业可以采用业绩考核和价值观考核相结合的方式，一方面，将企业发展目标内嵌于KPI，并且对业务目标进行阶段评估；另一方面，各级管理者对员工日常行为作出判断是否符合企业所倡导的价值观要求。如果该中小企业是服务性的，那么这个时候我们可以在数据管理平台上设置相关的指标体系，根据这些指标可以分析出工作人员的服务质量。并根据这些分析出的结果，由管理者主动与员工沟通反馈，使得数据化技术能够在最大程度上提升工作人员的效率和质量。2.绩效管理理念创新中小企业在如今这个时代，仍然对绩效管理存在一定的误区，他们认为只是简单的奖惩。其实这完全掉进了传统绩效管理模式的误区，现在的绩效管理侧重于使员工的成功与企业的发展结合起来。这也是一个成功的绩效管理应该做到的事情，那就是让个人在实现自我价值的同时帮助企业带来更多的效益。这一错误的观念主要是因为中小企业管理者他绩效管理的理念是错误的，那么因此帮助中小企业的管理者树立正确的理念是重中之重。首先，正确的认识绩效管理，应该把它作为一个工作整体目标的一部分，也就是说把它作为企业战略目标实现的基础。如果还像以前一样，只是把它作为某一个部门的工作，那么这是永远也无法让绩效管理去带动企业整个发展的。用好绩效管理工具，对于任何一个中小企业来说，都可以产生非常理想的效果。其次，数据技术给予绩效管理更多的可能，这个时候管理者不应只以自己的意愿为主，而是应该把所有人、所有员工的想法统一考虑。这样不仅能够获得员工的认可，并且可以更快地推动绩效管理模式的执行。企业可以把绩效管理目标分为分阶段进行，这样可以使员工对公司的绩效管理有一个逐步的认识，而且在这一过程当中，管理者可以与员工相互交流沟通，及时反馈。最后，大数据背景下的绩效管理侧重于激发和鼓励员工工作自主性和创造性。在传统的绩效管理中，员工之所以与考核者相对立，是因为员工认为考核指标可能存在有失公允或者不透明。而在新技术背景下完全没有这种担忧，因为我们是使用数据技术来进行精准预测，使员工公开透明地看到自己的信息。这能最大程度上激发员工对于工作的积极性，实现员工的个人价值，并且推动公司的整体发展。透明、公开、公平、公正应该作为绩效管理体系的重中之重。3.绩效考核指标创新绩效考核指标的制定在绩效管理中占据非常重要的作用，相较于以往，基于数字化技术的发展，企业在绩效考核工作中可以通过对该岗位的分析，制定合理的考核指标。针对有关特殊岗位的特殊问题专项解决，同时注重在绩效管理中保障员工的权益实现。只有保障员工的是员工权益的实现，才能够激发员工最大的工作主动性和积极性，实现企业的战略目标。在设置绩效考核指标时，管理者应该对所考核的岗位情况有一定深度的了解，制定出的考核指标是具体的、可衡量的、可量化的，指标的量化可以通过财务或者非财务的方法。非财务指标一般用于难以量化的岗位，比如品牌提升、产品质量的提高等，绩效考核指标可以结合公司经营发展的目标，用岗位工作的时间、成本、质量、数量等适时转化，从而使被考核者能够清晰指导所完成目标的时限、要达到的标准。管理者可以通过数字化技术分析不同项目或角色的工作强度、复杂程度及可行性需求，可以根据工作岗位的性质对服务标准、工作人员的工作态度等建立具体的考核机制，这样的绩效考核使得绩效管理更具有客观和可操作性，利于企业对项目或角色的监管，而且更能使员工明确自身的工作目标，更容易激发员工工作的目标感和积极性，让绩效管理更具有指导性，提升工作效率的同时促进企业与员工的共同发展。4.绩效沟通与反馈创新科学的绩效管理应当包括中途交流和反馈，使得被考核者与考核者达成一致意见，搞清楚自身缺点，主动提升自身的绩效表现。很多中小企业在绩效沟通与反馈方面较为欠缺，在绩效管理中经常忽略绩效沟通和反馈的重要性，没有养成定期开展绩效面谈的习惯。绩效沟通是对员工工作绩效的沟通，更是管理者和员工之间情感的链接，在这个过程中，员工可以将工作中遇到的困难反馈给管理者，管理者也能意识到要如何采取行动帮助员工，这样的反馈更有利于双方提升工作、相互学习。对管理者来说，绩效沟通有助于为下一次绩效目标和考核指标的制定提供参考依据，对员工来说，绩效沟通能够让自己对工作有所总结，通过他人和管理者的视角认识到自己可改进的地方，从而更有利于自身今后的规划，明确努力的方向，提升自身能力，实现自身价值。数字化时代加快了信息传播的速度，以往如果需要进行绩效面谈，管理者和员工必须要约定时间当面沟通，但在数字化的今天，双方完全可以通过信息技术手段更有效率地实现绩效沟通，打破时空的限制，沟通和反馈的周期也更灵活和高效，双方可以在事前计划、事中干预和事后考核各个环节进行绩效沟通，从而帮助员工随时根据外部环境的变化来调整自己的工作目标和内容。而且在数字化时代，绩效沟通与反馈不再是问责的方式，而是更符合双方探讨、员工与管理者双方正向激励、共同进步的过程，从而使得绩效管理能够最大程度的为企业创造价值。
五、结束语
新的数字化技术出现，技术结合管理，这些不仅能够使得管理水平大大提升，而且能从更加科学的角度促进企业的腾飞。中小企业在管理过程当中应该充分重视绩效管理，从而利用好这一工具为企业的发展奠定基础。相对于大企业来说，数字化时代对于中小企业来说更是一个超越的机会。如果能够根据精准的数字化技术来分析企业战略目标，制定绩效管理办法，并在分析的过程当中做到与员工的互通有无，及时察觉员工动态，为员工的个人价值实现提供平台。绩效管理的模式并不是一成不变的，在企业的发展过程当中，同样需要动态的变化来保障企业战略目标的实现。企业的发展是一个复杂的过程，绩效管理目标应该及时做出调整，应该是与企业战略目标发展相结合的。如果只是在形式上，而不是在实质上用管理绩效目标去推动企业发展，那么很有可能会使企业发展目标落空。
参考文献：
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[2]杨晓琰,郭朝先,张雪琪.“十三五”民营企业发展回顾与“十四五”高质量发展对策[J].经济与管理,2021,35(01):20-29.
[3]蔡清龙,苏畅.数字化时代的中小企业绩效管理创新策略探究[J].现代商贸工业,2021,42(04):60-62.
[4]张胜.数字经济背景下饲料企业人力资源管理提质增效的策略探析[J].中国饲料,2021(06):127-130.
1数字化转型形势下的企业管理
当前,世界经济正在进入以新一代信息技术为主导的发展时期,数字化转型已是大势所趋。信息技术与制造业的深度融合,引发了影响深远的产业变革,形成了新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点,推动了国内外制造企业在商业模式、管理运营组织方式、研发手段和生产制造等方面的转型和创新,在数字化转型背景下的企业管理面临着全面的数字化重构[1]。
2产品实现过程的数字化重构
在企业数字化转型过程中,首先面临的是产品设计研发和制造的数字化,要围绕核心产品,以数据驱动及流程牵引,构建产品实现过程端到端数字化能力。在产品实现过程的数字化重构中,首先要以用户体验驱动的场景思维,开展产品规划并将其数字化;其次要构建数字化的产品管理流程,建立多维度的产品成熟度评估指标体系,指导产品规划和年度计划;第三要采用MBSE(基于模型的系统工程)设计方法,构建精益研发体系;最后在生产制造过程中,以PDM(产品数据管理)和MES(制造执行管理)的一体化打通产品实现过程数字化的最后一公里。在复杂系统产品的数字化研发中,采用MBSE设计方法和与之相适应的数字化协同研发平台是其中的关键。基于模型的系统工程设计方法,用数字化建模代替传统的文档化设计,以产品的数字化模型衔接系统设计中涉及的机械、电子、软件各专业,覆盖需求分析、方案设计、详细设计各阶段,串联集成联试、试验、验证各环节。数字化研发平台整合专业设计工具,落地各类设计规范、技术规范,管理标准组件库和模型库及参数库,支撑各专业人员在统一平台上协同工作,完成产品的数字化模型并不断迭代优化,最终形成复杂系统的数字孪生,从而全面实现产品设计研发数字化。如图1所示。
3运营管理过程的数字化重构
企业运营管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动,目标是通过优化配置企业的人力、物力、财力、信息等资源,获得最大的投入产出效率,实现企业战略目标的落地。企业运营管理过程,围绕企业经营目标,涉及项目、合同、计划为主线的核心业务管理,以及人、财、物等关键资源管理。企业运营管理过程的数字化,包括战略管理的数字化、关键资源管理的数字化以及核心业务管理的数字化三方面。战略管理数字化,是指通过数字化手段实现战略管理、目标管理和绩效管理的闭环,通过数字化的战略规划模型、指标化的目标体系和量化的绩效考核手段,有效保证企业战略规划的落地[2]。关键资源管理数字化,是在人、财、物等关键资源信息化管理的基础上,通过数据整合、数据治理形成数据资产,采用各类分析模型实现数据智能应用,挖掘数据价值。核心业务管理数字化,是围绕合同执行、项目执行、计划执行全过程,打通企业生产经营活动的各业务线条,实现各环节全要素的数字化管理。企业运营管理过程的数字化重构,并不仅仅是实现传统意义上的企业管理信息化。企业信息化是以业务流程优化为基础,利用信息技术管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的共享和有效利用。在这一过程中,流程是核心,软件系统是工具,而数据是软件系统运行过程中的副产品。企业管理的数字化重构则是企业数字化转型的产物,是通过数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、智能化的数字世界,进而对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑。企业运营管理过程的数字化重构,就是要实现业务数据化和数据业务化。业务数据化是指建设专业信息化系统,实现企业业务管理的数据化,通过管理要素内在的指标化(亦可称为模型化),达到业务数据可利用、可分析、可改进,实现更为精细的运营。数据业务化是指建立数据中台,形成数据资产积累,支持数据治理与数据服务,结合企业业务发展,设计数据服务应用。企业运营管理过程的数字化重构,在理念上以全面数字化为核心,在应用场景设计上以基于数据的智能应用为目标,在系统构建上以建设统一数据底座为重点。因此,企业运营数字化管理平台或系统,具有一体化、集约化和智能化的特征,采用业务、数据双中台的技术架构,具备柔性调整、横向扩展的能力,实现运营管理过程的一体贯通,管控要素的集约体现,以及基于数据的智能分析。
4供应链的数字化重构
产品实现过程和运营管理过程的数字化重构主要从内部视角进行数字化企业的塑造,但竞争的压力要求企业数字化的视角放大到整个产业链的上下游。供应链的数字化重构,从宏观层面看,与产业布局密切相关,关系到法律规则和技术标准的互认,以及基础设施的互联互通。从微观层面看,企业要通过数字化技术应用,降低全链的成本,提供高效的协同机制,合作提供最具竞争力的产品和服务。供应链数字化重构首先在底层信息基础设施构建方面,要采用物联网技术实现智能便捷的数据采集、机器人物流以及人机互动和数据集成,实现供应链在物端的数字化;其次,构建数字化的供应链管理平台实现采购供应过程、内部外部协同作业的数字化,通过数字化平台能快速确定物料定位,明确采购内容与数量,确认外协订单和技术要求,通过云端平台的方式,实现多工厂、多工序、集团云、共享云等多个层次与级别的联系与连通,从更高的层次和更宽的视角来进行供应链协同作业、业务处理以及监测与运行。最后,能够基于大数据的分析,实现采购预测和计划的数字化、供应商管理和评估的数字化,以及供应链风险控制和辅助决策的数字化。
5企业管理的数字化分析
