发布时间：2023-09-28 10:31:22
绪论：一篇引人入胜的企业运营情况分析，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
1运营管理及战略研究概述
1.1运营战略决策
所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。
1.2运营战略决策对企业管理的重要性
第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。
2企业外部环境分析
任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。
2.1政治与法律环境
政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。
2.2经济环境
企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。
2.3社会环境
社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。
2.4技术环境
企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。
3企业内部环境分析
企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。
4企业运营管理战略的选择和实施
4.1企业运营管理战略的选择
企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。
4.2企业运营管理战略的实施
第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。
5结语
企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。
参考文献
[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,2013(13):40-41.
从当前情况来说，财务管理作为企业运营管理中不可或缺的一部分，受到了诸多领域的关注。针对制造业企业而言，在财务分析方式的作用下，能够让制造业企业快速的掌握在某一段时间内的财务数据情况，并通过设定运营方向，或者对发展战略进行修整，实现制造业企业的健康发展。基于财务分析在制造业企业财务管理中发挥着的作用，要求制造业企业管理工作人员给予财务分析高度重视，并结合企业实际情况，优化应用方式，在全面落实财务分析工作的基础上，实现制造业企业财务管理水平的提升，以此给制造业企业的稳定发展提供条件。
一、财务分析在制造业企业经营管理中起到的作用
(一)给企业决策人员提供精准数据
在财务分析模式的作用下，能够对制造业企业近段时间内资产应用情况进行采集和整合，并把采集的数据利用财务报表的方式传递给企业运营管理层级，让企业管理层级能够对企业实际运营情况有所掌握。企业管理层级人员可以通过财务数据，及时找出企业运营过程中存在的各项问题和漏洞，并给管理决策的设定和修改提供依据，确保制造企业的安全运营。
(二)防止各项运营风险的出现
制造业企业在运营发展中，常常会受到外部因素的影响，导致运营风险的出现。例如，资金周转水平相对偏低、大量资金积压，现金链断裂、资金应用效率不高等，都会使得企业盈利水平逐渐减少，进而无法更好的迎合市场发展需求。财务风险作为制造业企业运营风险中的核心内容，同时也是企业各项风险的最终体现形式[1]。通过全面落实财务分析工作，能够有利于企业领导层级及时掌握企业运营情况，在领导层级理性分析的情况下，实现各项风险的防范和规避。
(三)促进企业运营的合理化
现阶段中，制造业企业在运营发展过程中，运营质量不单单会给运营者和国家带来影响，同时也决定企业职工的自身权益。企业财务数据的透明性已经得到诸多人员的重视，这也是实现企业健康发展的主要方式。从另一个角度来说，企业财务数据的公开性，也是国家税务部门的基本需求，所以，在财务分析模式的作用下，能够让制造业企业运营活动更加合理和规范。
二、财务分析应用存在的问题
(一)思想意识方面
当前，我国制造业企业在开展财务管理工作时，没有给予财务分析工作高度重视，并且也没有将其运用到财务管理工作中。即便部分企业把财务分析运用到财务管理工作中，但是缺少对财务分析作用的了解，依旧把工作重心放置在财务管理和核算方式中，没有实现财务分析自身价值的全面激发，使得企业财务管理水平相对偏低。同时，部分制造业企业财务工作人员没有将会计核算和财务分析两项内容加以科学划分，过于注重新型财务知识的学习和应用，忽略财务分析，使得制造业企业不能在财务分析模式的作用下，给企业决策设定提供帮助。
(二)应用方式方面
注重流程或者注重结果，都不是实现事务处理的主要依据。当前，制造业企业在进行财务分析时，通常把企业运营效益情况当作财务分析的核心内容，并且一些制造业企业普遍认为，只要企业处于盈利状态，就可以预示出企业运营成果较为理想，而没有充分注重财务管理综合作用[2]。在财务管理过程中，资金链管理以及现金流量管理在运营成本管理中，对提升制造业企业资产投放比例和资本运营水平方面有着显著的效果，但是单一的实现盈利并非为一件容易的事。
(三)结果应用方面
从实际角度来说，财务分析应该从三个方面入手进行落实，也就是事前、事中和事后。换句话说，在会计最初环节中，应该对企业财务数据状况加以采集和分析，并对可能会出现的财务事项进行评估，在财务事件出现之前，利用财务分析方式能够引导对财务事件的科学管理，以此获取理想的效果，促进运营管理目标的顺利实现。事后财务分析则可以引导企业对各项财务事物进行综合评估和考核，并及时找出存在的不足和漏洞，提出对应的处理意见。从目前情况来说，大部分制造业企业在落实财务管理工作时，没有注重对财务分析结果的应用，并且采用的分析方式主要以事后分析为主，也就是在会计周期完成之后对已经出现的会计事物进行财务分析，在这种方式下，将会给制造企业财务风险把控带来不良影响。
三、财务分析在制造业企业财务管理中的应用对策
(一)树立良好的思想意识
为了将财务分析自身作用充分发挥，制造业企业在开展财务管理工作的过程中，应该充分注重财务分析工作，让企业所有职工都能意识到财务分析在企业运营发展中发挥着的作用，并自主参与到财务分析工作中，提升企业财务管理质量和效果。同时，要求企业职工对财务分析的实质有全面的了解，结合企业实际情况，把财务分析工作充分的应用到财务管理工作中，在财务分析结果的作用下，实现企业现有管理体系的完善，实现企业整体水平的提升[3]。另外，制造业企业还要结合实际状况，科学设定财务分析部门，配备对应的人员，定期举办财务分析内容的学习和培训工作，增强企业职工专业水平和素养。
(二)建立财务分析的指标评价体系
1.财务状况分析
针对制造业企业来说，资产、负债、所有者权益都可以从各个角度将企业运营规模进行体现。以资金周转为例，主要是从企业流动资金的角度入手，实现对企业现有资金应用情况的探究和分析，以此将影响企业资产流通的各项因素进行体现。通常来说，当该项指标越高时，则表示企业资金周转效率越高，应用效率越大。在较快的周转效率下，流动资金呈现出节省的状况，也就是流动资产投放量将不断提升，在某种程度上增强了制造业企业盈利实力。反之，当该项指标越低时，则表示企业资金周转效率越低，应用效率越小，造成资金的大量浪费，影响企业盈利水平的提升。
2.获利能力分析
获利能力作为制造企业资金运作的主要依据，企业管理人员给予其高度重视。通常来说，普遍应用的指标主要有主营业务利润率、营业利润率、销售毛利率等。当获利能力指标相对较高时，则预示着企业盈利能力相对较强。
3.现金流量分析
通过对现金流量的分析，能够及时掌握制造企业运营发展中各项资金的投放情况。近几年来，制造企业逐渐注重现金流量给企业带来的影响，并且也意识到现金流量可以更加精准的将企业运营情况进行体现，并且把现金流量分析当作财务分析的核心内容。现金流量已经成为了当前制造企业评估自身运营情况的主要指标。在现金销售比例、销售现金流量率等因素的作用下，可以精准的掌握企业运营状况，给企业领导层级制定决策提供条件，实现制造企业的健康发展。
(三)保障财务分析信息的高效性
摘 要：面对市场竞争日趋激烈的经营环境，再加之经济下行压力的影响，很多企业已经开始将运营成本管理作为实现企业长远生存和发展的有力途径。房地产企业在经过高度繁荣的历史时期之后，应该逐步认识到运营成本管理同企业存续之间的必然联系。房地产企业管理层在深化运营成本管理理念的基础上，应该采取一系列具有针对性的措施来切实降低房地产企业的运营成本。
关键词 ：房地产企业；运营成本；控制
中图分类号：F293.30 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0082-02
收稿日期：2014-11-20
作者简介：花慧（1979-），女，江苏扬州人，财务经理，会计师，主要研究方向为房地产企业财务成本管理与纳税筹划。
一、引言
获得最大利润是企业经营管理过程中的一项重要目标，而在实际生产经营过程中，不断降低运营成本则是企业实现利润最大化的有力手段。首先，不管从哪个角度来看，降低企业运营成本都将有助于企业的生存和发展，在企业收入持平或者增长的情况下，运营成本的降低本身就意味着利润的直接增加，如果企业发生收入下滑，运营成本的降低也能在很大程度上减少企业的实际损失。其次，降低运营成本还有助于缓冲企业的外部竞争和内部资金运作的双重压力，是企业实现可持续发展的重要保障。在企业内部不断优化运营成本，能够为企业实现价格战略打下坚实基础，同品质、低价格的商品将会在激烈的市场竞争中获得更加客观的市场份额，让企业即便在面对经济下行压力的情况下仍旧生存下来，并且得到一定的发展。对于房地产企业而言，在经营管理过程中的各项支出，诸如销售费用、劳务支出等都是运营成本的组成部分。客观来看，房地产企业具有资金投入额度大、施工周期长等特点，如何有效利用运营资金、降低运营成本，成为房地产未来发展的关键。
二、房地产企业运营成本管理中的主要问题
（一）缺乏完整的运营成本分析内容
目前，我国针对房地产企业运营成本的分析方法有很多，诸如量本利分析法、因素分析法、趋势分析法、比较分析法、比率分析法等等，然而，面对众多的分析方法，房地产企业却还很难从中选择适合自身经营管理特点的运营成本分析方法，究其原因，主要同房地产企业未能全面搜集运营成本分析内容有关。不少房地产企业的运营成本分析内容，还仅仅停留在对财务报表中的相关数据进行单一对比和汇总层面上。这样的对比与汇总，只能在表面上大致了解房地产企业的运营成本情况，无法做到深入分析，而且还只能对相邻两个会计年度内的运营成本情况进行分析，难以对房地产企业的长远发展做出预测和规划。从管理内容上来看，财务分析、预算分析、经营分析都是房地产企业运营成本分析中的重要内容，但是在实际工作中，却很少有企业能够将这些内容同时加以考虑，以偏概全的现象较为普遍。
（二）运营成本管理方式不科学
首先，组织架构与成本管理意识的缺失，在很大程度上制约了房地产企业的运营成本管理水平。一些房地产企业甚至都没有专有的部门负责运营成本管理工作，在组织架构上就无法保证运营成本管理的客观需要。在思维理念上，一些房地产企业管理者仍将“财务管理”、“造价成本”等概念同运营成本混为一谈，并没有理解运营成本管理的内涵和外延，降低运营成本也就更加无从谈起。其次，一些房地产企业在运营成本管理过程中，缺乏“动态成本”、“目标成本”等概念，未能有效形成针对运营成本管理的系统过程。最后，缺乏业务水平扎实的运营成本管理人员，也是房地产企业难以降低运营成本的重要因素，尤其是在逐步实现精细化管理的房地产业务中，人才短板更加明显。
（三）运营成本分析机制不完善
灵敏高效的运营成本分析机制，不仅能够通过制度化的规定明确房地产企业管理层和普通员工的权利和责任，同时也能够及时发现房地产企业的运营成本管理中的疏漏和弊端，做好事前的风险控制工作。然而，就现实情况来看，我国房地产企业的成本分析机制还处在初级阶段，完善程度有待提升。一些房地产企业虽然建立了针对运营成本管理的规章制度，但是在实际工作中却未能严格执行，而且在规章制度的内容中，也仅仅包括运营成本分析内容、报告编制的具体工作，与经营管理活动有着明显的脱节，导致运营成本分析机制十分不完善。
三、房地产企业降低运营成本的主要方法
（一）建立运营成本管理平台，对相关内容进行统一管理
针对房地产企业运营成本分析内容不完整的情况，建立专业化的运营成本管理平台是十分必要的。运营成本管理平台能够实现对运营成本的动态管理。信息技术是运营成本管理平台能够有效运行的必备基础，能够帮助房地产企业实时接收动态成本内容，从而实现同步化的成本核算与控制。搭建运营成本管理平台之后，房地产企业的各项核心业务都能够处在实时追踪之下，并且有助于提升各流程的规范程度，实现同金融业务、财务管理工作的对接。在运营平台的日常运行中，合同管理是核心，主要包括合同的变更、结算、支付管理等内容。除此之外，该平台还能够为企业管理者提供针对运营成本管理相关决策的有力依据，比如大量的运营成本日常管理工作都可以依靠平台进行处理，甚至是简化，并且可以实现透明化管理和实时查询，能够有效提高决策效率，对降低房地产企业运营成本有极大促进作用。
（二）完善运营成本管理方式
行之有效的运营成本管理方式，需要依赖健全的成本控制制度和规范的组织架构，这也是房地产企业降低运营成本的前提条件。完善的运营成本管理机制能够抑制不利于降低房地产企业运营成本因素的产生。可以说，运营成本管理方式是房地产企业发展战略的重要组成部分，完善相关的投标管理办法、成本管理激励机制、设计科学的指标考核体系、预算管理办法等内容都已经迫在眉睫。完善运营成本管理方式是一个长期性的工作，并且具有较高的专业性，房地产企业应该高度重视运营管理人才的选聘和培养，组建一支专业素养扎实的运营成本管理人才队伍，为提高企业运营成本管理水平，切实降低企业运营水平打下人才基础。
（三）摸索出适合自身发展特点的运营分析机制
房地产企业需要意识到，运营成本管理的目标并不是孤立存在的，并不是只要数字上有所降低就是成功，运营成本的降低只有同质量、进度、效率、工作量等内容相结合，进行综合分析才具有实际意义，决不能一味压缩运营成本，而不顾其他目标的是实现。鉴于此，在运营成本管理过程中，质量控制、合同管理、进度监督工作都必须同步实施。大量的实践经验已经证明，房地产企业运营成本的超支很大程度上不是成本控制本身出了问题，而是由于分析机制出现偏差所带来的，这些问题的解决难以通过强化成本控制加以解决，需要结合技术、管理等层面综合考虑。鉴于此，房地产企业在进行运营成本管理过程中，需要考虑采取的措施和办法会不会对其他目标产生不良影响。举个简单的例子，在采用限额设计法时，并不是仅仅考虑节约投资，盲目将投资金额降低，而是在实事求是、精心设计、尊重客观规律的原则下，改进设计方法，一方面降低企业的运营成本，另一方面也能够在较高水平上保持房地产企业建设项目的质量与功能。
四、结语
面对经济环境的剧烈变化，尤其是在管理理念、信息技术快速发展的今天，企业一方面获得了更多更先进的运营成本控制方法，另一方面也在经济全球化的影响下，面临着更加残酷激烈的竞争。对于房地产企业来说，谁能够获得运营成本管理上的又是，谁就能抢占竞争的先机。在新的发展形势下，房地产企业需要深入挖掘运营成本管理中“降低成本”和“获得利润”的潜力，积极转变传统的落后观念，在充分分析自身情况的基础上，运用现代先进的运营成本管理法降低成本，为企业创造更加广阔的发展空间。
参考文献：
[1] 杨鹏.房地产开发项目的风险分析、风险管理及对策[J].中国市场.2014（42）
