发布时间：2023-11-08 10:11:22
绪论：一篇引人入胜的企业品牌危机管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
随着科技与信息技术的发展，产品的同质化趋势不断加强，产品的品牌日益成为企业战胜对手立足市场的核心竞争力。因为品牌的地位一旦在消费者心目中确立，它便是独立的、持久的，而且难以被竞争对手模仿和替代。从消费者行为的角度看，品牌的作用在于在消费者做出购买决定之前，品牌的名称或标志能立即引发储存在消费者记忆中的很多重要联想，而且作为满足消费者精神需求的因素，品牌是消费者进行购买选择的重要依据。然而，作为产品的一项最重要的资产，品牌的创立与发展却充满艰辛并要付出很大的成本。据统计，在美国的很多消费品行业，与推出一个新品牌有关的成本一般要超出5000万美元。随着全球竞争的加剧，我国的企业也在积极实行名牌战略，企业对品牌的培育管理日益重视。但品牌管理不仅涉及产品的自然属性与广告营销等企业行为，而且涉及到消费者行为。特别是在买方市场条件下，消费者行为成为决定品牌管理成败的重要因素。
品牌价值
品牌价值是指品牌名称加到产品上的价值。品牌名称是质量和一致性的象征。之所以说是质量象征是因为品牌名称能在消费者心目中引发各种形象（如使用这种产品的这类人的形象）和联想（属性、好处、用途等），而这些形象和联想又使该产品以对消费者来说重要的方式和其他竞争品牌区别开来。之所以说是一致性象征是因为品牌名称能告诉消费者，所有此类产品的质量在任何时间都始终如一。例如，提到宝马，人们就会联想到成功的有钱人；提到微软，人们就会想到Windows操作系统；提到麦当劳，人们就会想到它所有地方的餐馆都提供洁净的环境与快捷的服务。
品牌价值首先是由产品的客观质量或品质决定的，客观质量是品牌价值的内在基础。广告等外在因素虽然可以提升品牌价值，但品牌价值的大小最终还是由产品的客观质量所决定。客观质量高且一致性高的产品其品牌价值就高。客观质量在卖方市场条件下成了决定品牌价值的唯一因素。在买方市场条件下，客观质量虽然也是品牌价值的决定因素，但其唯一性却受到消费者行为因素的影响。这些因素包括消费者预期质量和感知质量。
消费者预期质量是消费者在没接触到产品之前，在提到某产品名称时所联想到的产品质量。预期质量并不是产品的客观质量，而是消费者根据所获得的信息，通过大脑判断所形成的主观质量。受信息源及消费者自身等因素的影响，消费者预期质量是一个不确定的变量。消费者感知质量是消费者在接触（使用）产品之后，通过自身体验对产品的客观质量所做的主观解释，是客观内容和主观形式的统一。即感知的对象和内容是客观的，而感知的方式和结果又是主观的。受消费者个性、经验、知识和身体状况等主观因素的影响，感知质量也是不确定的变量。消费者预期质量和感知质量比较的结果就是消费者的满意度。在市场经济条件下，消费者满意度的大小，是决定品牌价值的重要因素。
基于此，企业管理者要想在激烈的竞争中维护并提高品牌价值，就必须重视消费者行为因素对品牌价值的影响。产品的客观质量虽然也很重要，但在导入消费者行为后，可被质检部门界定的客观质量随之也成为一个不确定的变量。而且，产品线中一种产品表现差，就能损害消费者对产品线其他产品的质量预期，即使其他产品的质量客观上都很高。消费者在选择和购买商品之前，大多数情况下都要对有关品牌进行考虑，被考虑的品牌构成考虑域。产品的预期质量必须达到一定限度才能进入消费者的品牌考虑域。当产品的预期质量过低，消费者的品牌考虑域中就不会包含此品牌，从而也不会产生相应的选择和购买行为。
衡量品牌价值
品牌价值应当怎样来衡量？一个简单且直接的方法就是将消费者对没有名称的产品的评价和对加上品牌名称的产品的评价进行比较。在对产品概念或创意进行调查的市场调研早期，这种方法非常有效。例如，可让一群消费者评价一系列新产品的创意，让另一群消费者评价加上品牌名称的相同创意。如果对加上品牌名称的相同创意评价更好，那么品牌名称就增加了品牌价值。如果原有品牌名称增加新产品的价值不大，品牌延伸战略就具有更大风险。而且，消费者对为什么母公司实施品牌延伸的归因对企业来说也很重要。企业想看到的理想的归因是，消费者假定企业实施品牌延伸战略是因为产品可从企业独一无二的制造技术受益，而不是因为企业要赶浪头而采取的步其他企业后尘的“盲目模仿”行为。
品牌延伸产品
品牌延伸产品，或者说与一个熟悉的已经在市场上立足的产品共享一个品牌名称的新产品，既有助于提高整体品牌形象，又能损害整体品牌形象。与母品牌相似而且质量承诺相同的一致性品牌延伸产品，能够对一个已经很强大的品牌形象起支持和促进作用。在很多重要方面与母品牌不相同的不一致性品牌延伸产品，却能对一个品牌的整体声誉和形象起很大的破坏作用。现实中可能存在很多不同类型的品牌延伸产品，包括不同形式的同一产品（如同一品牌不同款式的男女时装）；伴生品牌（如高露洁牙刷）；专长共享品牌（如本田割草机受益于本田在小型发动机方面的专长）；属性共享品牌（如Ivory洗发香波，海尔电器）等。强势品牌名称能使消费者加快接受新品牌并增加消费者对新品牌的接受度，同时也能控制成本，因为强势品牌延伸避免了创立培育新品牌名称所需的支出。但是，品牌延伸战略并不是没有风险，因为共用一个品牌名称的产品在企业经理眼里可能是一致的相互有联系的，而在消费者眼里可能就是不一致没有联系的。企业经理和消费者并不总是考虑同一个变量，也并不总是以同样的方式权衡不同的变量。另外也应注意一旦产品线中一种产品出现问题对其他产品可能带来的负面影响。
管理市场领先品牌
在市场份额方面领导市场的领先品牌是最容易管理的一类品牌。领先品牌已经成功，而成功又可以培育更大的成功。成功品牌有最大的研发、生产和营销预算。而且，成功品牌已经在消费者心目中占有重要位置。惯性、现状和消费者不愿意冒险自动尝试某些新事物的心态都使领先品牌获益。因为变化意味着废黜市场领导者，所以任何形式的变化对市场领先品牌来说都是潜在的危险。因此，对拥有市场领先品牌的企业经理来说，他们应维持现状，阻止不利变故出现。
维持现状的一种方式是向消费者强调他们已经知道的事情。“我们始终如一”“承诺不变”等都非常有效，因为消费者已经相信这些话都是真的。在促销和广告中强调这些主张，很少会让消费者产生怀疑和反感，并能强化这些观点在消费者记忆中的强度。而且，这些主张会打消消费者尝试其他品牌的念头。
另一种方法是增加市场的模糊性。模糊之所以对领先品牌有利是因为人们对模糊性信息的解释通常和他们的假设或信念一致，这被称为坚信偏见。人们一般很容易处理那些支持（而不是不支持）某个给定假设的信息。因此，人们倾向于继续相信他们所已经相信的东西，因为支持他们信念的证据到处可见。如果消费者已经相信市场最畅销品牌是最好的，本质上任何类型的模糊证据都会被他们解释成与其信念相一致的信息。而且，首先进入市场的首创品牌具有先入优势。人们一旦付出时间和金钱认知了一个品牌，他们就不愿尝试其他，因为这是一种冒险，除非呈现在他们面前的信息已非常明确。在增加模糊性方面，市场营销人员要注意以下几点。
避免价格比较
不同品牌间的价格比较为非模糊信息提供了一个特别麻烦的信息源，因为非模糊信息能打破现状。但是，领先品牌的经理可通过使用专卖店来增加模糊性。例如，汽车制造商可要求销售商只卖他们一个品牌。这样，在同一家销售店，消费者对两款不同商品进行价格比较的机会就大大减少。增加模糊性的另一种方法是对本质上一样的产品使用不同的型号。汽车、电器及其他耐用消费品在其品牌名称后有一连串数字和字母。如果208A比208B更贵，或者比其他制造商生产的品牌更贵，推销员就会说208A和其他商品是不可比的，因为和其他品牌相比它有不同的特征。
避免直接比较
除了价格比较，领先品牌制造商也不喜欢自己品牌的其他属性和其他品牌在货架上“肩并肩”直接比较，零售商经常会听到制造商的这类抱怨。因为为了吸引消费者注意，或为了使消费者产生错觉，弱势品牌经常在包装的样式、颜色甚至说明文字模仿领先品牌。因此，领先品牌制造商应鼓励零售商在不同的地方放不同的品牌，并把自己的品牌放到最有利的位置上。
使用不相干属性
增加模糊性的另一种方式是根据不相干属性把各个强势品牌区分开来。比如葡萄酒，如果有的厂家已强调自己的酒是百年陈酿或用德国工艺酿造，那么新品牌的酒就可以在酿造原料上进行区分，如用纯天然的野生葡萄酿造。所强调的属性都是现实能够实现的，因此也就很难引起争议。很容易看见的属性，如洗衣粉里的蓝色颗粒，同样容易支持或强化一个领先品牌的优势，因为消费者很难证明蓝色颗粒可使白色衣物更洁白的说法不正确。
总之，消费者动机或知识的缺乏以及市场上模糊信息的提供，可共同维持并强化市场领先品牌的优势。当然，前提是领先品牌的质量确实名副其实且不断提高。
管理市场上的弱势品牌
一类产品中占据市场领先地位的品牌毕竟是少数，所以，在大多数情况下，大多数人在为劣势品牌的生存发展而努力。要做好弱势品牌的营销工作，基本的做法就是反强势品牌之道而行之。弱势品牌经理应当设法增加消费者获得不同品牌信息的动机，并设法减少信息模糊性。要增加消费者获得信息的动机，一种方法是鼓励消费者改变观念、挑战自我、亲身体验。可直接把弱势品牌和强势品牌比较给他们看，使之相信他们目前持有的信念可能并不正确。提供小的免费试用品并让消费者试用，这类吸引消费者的活动对弱势品牌来说非常有效。
除了增加消费者获得信息的动机外，弱势品牌的经理还应当通过减少市场中信息的模糊性，设法让消费者获得更明确的信息。例如，在商店，可将弱势品牌产品放在最畅销名牌旁边，以此鼓励消费者进行比较。通过比较就能使消费者形成弱势品牌和名牌一样但价格更便宜的感知。为了进一步促使消费者形成弱势品牌和名牌相似的感知，弱势品牌包装的颜色或字母可以和名牌产品的包装相似。比较广告同样可以增加弱势品牌和强势品牌之间被感知的相似性。非传统的分销渠道，例如亲戚朋友之间的口碑传递，同样能增加人们对弱势品牌的注意并让他们获得更多有关弱势品牌的信息。
参考资料
1.（美）德尔、I・霍金斯、罗格・J、贝斯特、肯尼思・A、科尼著，符国群等译，消费者行为学，北京：机械工业出版社，2000
1 引 言
品牌互动行为是指品牌建设主体之间的各种沟通与信息交流行为,影响着各主体的品牌理念与态度。管理者、员工和消费者是品牌建设的三大主体。服务企业首先应在企业内部达成一致的品牌行为,才能进一步将品牌理念与价值准确地传递给消费者。然而，由于企业管理者与员工工作内容不同,两者的品牌理念认知及行为不可避免存在差异,差异过大将阻碍管理者与员工间的有效互动。如果忽略这一差异,势必影响服务企业内部品牌理念的统一,进而影响消费者对于企业品牌价值的感知,不利于企业品牌形象的树立。
2 文献回顾
目前已有学者从服务的特性出发,验证了服务企业内部存在互动差异。coyle-shapiro等(2000)通过对英国某地政府部门管理者和雇员认知情况的调查发现管理者对自身所承担的责任和义务的评价比员工更积极。susan(2003)认为,组织内部的这种认知差异将改变组织成员的情感反应和团队发展进程,进而影响组织产出。对此一些学者基于社会交互视角,提出了缩短管理者与员工互动行为认知差异的措施。berry(2000)指出管理者应向员工解释并灌输品牌价值,包括与员工分享现有品牌背后的研究与实施战略。ceridwyn king等(2006)认为管理者可通过采用内部市场哲学与员工互动,如：向员工提供履行工作角色和责任所必需的信息、与一线服务员工用他们所需要的方式相处。
国内相关研究较有代表性的有：章德宾等(2006) 采用定性模拟方法研究,将管理者和员工互动行为分为员工素质、敬业精神、群体价值观和群体风气。卫海英等(2010)提出服务企业可通过组织学习,促进企业内部显性和隐性知识的传播和能力的嫁接；通过授权监督、决策参与等互动行为,使企业和员工在服务生产消费流程中协同行动,共同为顾客提供良好的品牌体验。
考虑到不同国家的国情、制度及文化都存在差异,这些都影响我国服务企业直接学习研究。再者,已有研究仍缺少对管理者与员工品牌互动行为“因”的探讨。基于此,本文将对服务企业管理者与员工品牌互动行为进行研究。
3 研究方法
3.1 样本与数据收集
本文采取问卷调查法,主要选择广州地区服务品牌建设成就较为突出的代表性企业的管理者和员工作为研究对象,了解他们对品牌互动行为的认知状况。本次问卷调查历时6个月,收回有效问卷共400份,其中，有企业管理者问卷80 份和员工问卷320 份。
3.2 问卷设计与变量测量
本次问卷调查所有题项均为正面描述,除人口统计特征问项外,其他测量题项均采用likert的7点式量表等级进行评价。问卷各测量题项是基于hallowell et al构建的内部服务质量测量表和gary w.loveman开发的isq评价测量表,结合“跨部门协调”、“高层与员工互动”以及“内部营销”方面的题项设计的。
4 实证研究
4.1 探索性因子分析
为揭示品牌互动行为的主要影响因素,本研究分别对管理者和员工样本进行探索性因子分析。①首先进行kmo值及bartlett球体检验,得管理者与员工样本kmo值分别为0.735>0.5和0.895>0.5,且两者bartlett值分别为288.428和1175.636,sig.值均为0.000<0.01,通过bartlett检验,说明各测项适宜做因子分析。②采用主成分分析法和方差最大正交旋转法抽取因子,得因子分析结果如表1所示。
从表1可以看出,管理者与员工品牌互动行为均由四个因子构成,这四个因子共同解释了75.10%的管理者品牌互动行为变差、71.90%的员工品牌互动行为变差。根据因子负荷值的指标分布及题项内容,将各因子分别命名为“流程协同”、“品牌参与度”、“组织学习”、“监督激励”,它们对品牌互动行为的影响程度依次减弱。其中,管理者和员工的“流程协同”因子解释的品牌互动行为变异最大,为第一因子；说明组织的支持配合及良好的工作环境是服务企业管理者与员工品牌互动行为最为重要的影响因素。
4.2 方差分析
为进一步分析管理者和员工在各因子上的差异,对因子分析结果进行单因素方差分析,结果如
管理者对品牌参与度的认知均值为17.3250,高于员工的认知均值(16.4969),说明员工未像管理者一样重视品牌参与度,管理者只是单方面强调企业内部品牌互动行为。员工对品牌互动行为的理解和参与积极性仍较低,品牌互动的概念并未深入贯彻到企业内部。此外,员工对监督激励的认知均值为11.3375,低于管理者认知均值(11.7500),表明员工对企业监督激励行为的认知也未达到管理者的预期效果。虽然监督激励因子对品牌互动行为的影响程度最小,但是管理者与员工对该因子的认知差异将导致员工的负面工作情绪,从而产生不良的品牌互动行为。
管理者和员工在流程协同和组织学习因子上均值不存在差异。结合题项进一步分析可知管理者与员工在这两方面的认知一致主要是因为此方面互动行为已被管理者和员工直接感知并认可,且员工在流程协同和组织学习互动行为中涉入度较高,双方的认知与实际行为相统一。
5 结论与启示
实证研究结果表明：影响服务企业管理者与员工品牌互动行为的因子是流程协同、品牌参与度、组织学习、监督激励,其中流程协同对品牌互动行为的影响程度最大；管理者与员工品牌互动行为差异主要来自对品牌参与度和监督激励的认知,且员工在这两个因子上的认知程度均比管理者低；当员工在品牌互动中涉入度较低时,管理者与员工的认知分歧较大,当员工在品牌互动中涉入度较高时,双方认知能达成一致。
从以上结论可以看出：员工主观支持态度和涉入度是服务企业管理者与员工品牌互动行为达成一致的前提,而前者又受到管理者行为及企业内部政策支持的影响。因此企业可采取以下措施减少企业内部品牌互动行为差异。
第一，强化品牌互动理念,调动企业内部品牌参与积极性。服务企业可通过在企业内部灌输品牌互动理念,营造品牌互动参与氛围,畅通参与渠道,确保企业各级员工了解并积极参与服务品牌建设。这既增强了管理者与员工的品牌互动行为感知,也利于培养员工对企业品牌的忠诚,使员工成为组织人,促进员工个人认知与企业品牌认知的契合。
第二，评价与管理标准化相结合,提高激励有效性。服务企业可通过设立相关行为标准来测量员工服务言行,进而弥补因服务的无形性引起的员工行为的不可控性,合理评价员工服务水平。同时针对管理者设立内部服务质量标准,以增强其与员工之间的沟通理解。为帮助员工成长,管理者还应将企业激励制度的制定与员工互动现实相匹配,充分考虑员工的个体差异性,通过实施员工教育培训计划,改善员工的服务工作设计等,提高激励的有效性。
第三，互动行为形式多元化,提升互动行为层级。服务企业应从多元化的角度来引导管理者与员工的高级互动行为,即由管理者和员工共同主导的沟通行为,以提升双方的互动行为层级。企业内部互动行为强度与频度的高低,将影响管理者与员工互动行为的一致性。内容丰富、形式多元化的互动行为可创造出更多的品牌接触点,使管理者与员工在同一平台上开展互动,从而加深双方的情感联系,增强企业内部对品牌的投入与建设。
参考文献:
［1］coyle-shapiro j.,kessler i..consequences of the psychological contract for the employment relationship：a large scale survey［j］.journal of management studies,2000,37.
［2］susan e.j.,a.parna j.,nicalas l et.recent research on team and organizational diversity：swot analysis and implications［j］.journal of management,2003,29(6):801-830.
［3］leonard l.berry.cultivating service brand equity［j］.journal of the academy of marketing science,2000：130-131.
［4］ceridwyn k.,debra g..exploring managers perspectives of the impact of brand management strategies on employee roles within a service firm［j］.journal of services marketing.2006(6):369-380.
［5］章德宾,胡斌,张金隆.企业员工—管理者互动行为的定性模拟实现［j］.华中科技大学学报(自然科学版),2006,34(8)：119.
［6］卫海英,姚作为,梁彦明.基于企业—顾客—利益相关者三方互动的服务品牌资产研究:一个分析框架［j］.暨南学报(哲学社会科学版),2010,32(1):81-82.
1 引 言
品牌互动行为是指品牌建设主体之间的各种沟通与信息交流行为,影响着各主体的品牌理念与态度。管理者、员工和消费者是品牌建设的三大主体。服务企业首先应在企业内部达成一致的品牌行为,才能进一步将品牌理念与价值准确地传递给消费者。然而，由于企业管理者与员工工作内容不同,两者的品牌理念认知及行为不可避免存在差异,差异过大将阻碍管理者与员工间的有效互动。如果忽略这一差异,势必影响服务企业内部品牌理念的统一,进而影响消费者对于企业品牌价值的感知,不利于企业品牌形象的树立。
2 文献回顾
目前已有学者从服务的特性出发,验证了服务企业内部存在互动差异。coyle-shapiro等(2000)通过对英国某地政府部门管理者和雇员认知情况的调查发现管理者对自身所承担的责任和义务的评价比员工更积极。susan(2003)认为,组织内部的这种认知差异将改变组织成员的情感反应和团队发展进程,进而影响组织产出。对此一些学者基于社会交互视角,提出了缩短管理者与员工互动行为认知差异的措施。WWW.133229.cOmberry(2000)指出管理者应向员工解释并灌输品牌价值,包括与员工分享现有品牌背后的研究与实施战略。ceridwyn king等(2006)认为管理者可通过采用内部市场哲学与员工互动,如：向员工提供履行工作角色和责任所必需的信息、与一线服务员工用他们所需要的方式相处。
国内相关研究较有代表性的有：章德宾等(2006) 采用定性模拟方法研究,将管理者和员工互动行为分为员工素质、敬业精神、群体价值观和群体风气。卫海英等(2010)提出服务企业可通过组织学习,促进企业内部显性和隐性知识的传播和能力的嫁接；通过授权监督、决策参与等互动行为,使企业和员工在服务生产消费流程中协同行动,共同为顾客提供良好的品牌体验。
考虑到不同国家的国情、制度及文化都存在差异,这些都影响我国服务企业直接学习研究。再者,已有研究仍缺少对管理者与员工品牌互动行为“因”的探讨。基于此,本文将对服务企业管理者与员工品牌互动行为进行研究。
3 研究方法
3.1 样本与数据收集
本文采取问卷调查法,主要选择广州地区服务品牌建设成就较为突出的代表性企业的管理者和员工作为研究对象,了解他们对品牌互动行为的认知状况。本次问卷调查历时6个月,收回有效问卷共400份,其中，有企业管理者问卷80 份和员工问卷320 份。
3.2 问卷设计与变量测量
本次问卷调查所有题项均为正面描述,除人口统计特征问项外,其他测量题项均采用likert的7点式量表等级进行评价。问卷各测量题项是基于hallowell et al构建的内部服务质量测量表和gary w.loveman开发的isq评价测量表,结合“跨部门协调”、“高层与员工互动”以及“内部营销”方面的题项设计的。
4 实证研究
4.1 探索性因子分析
为揭示品牌互动行为的主要影响因素,本研究分别对管理者和员工样本进行探索性因子分析。①首先进行kmo值及bartlett球体检验,得管理者与员工样本kmo值分别为0.735>0.5和0.895>0.5,且两者bartlett值分别为288.428和1175.636,sig.值均为0.000<0.01,通过bartlett检验,说明各测项适宜做因子分析。②采用主成分分析法和方差最大正交旋转法抽取因子,得因子分析结果如表1所示。
从表1可以看出,管理者与员工品牌互动行为均由四个因子构成,这四个因子共同解释了75.10%的管理者品牌互动行为变差、71.90%的员工品牌互动行为变差。根据因子负荷值的指标分布及题项内容,将各因子分别命名为“流程协同”、“品牌参与度”、“组织学习”、“监督激励”,它们对品牌互动行为的影响程度依次减弱。其中,管理者和员工的“流程协同”因子解释的品牌互动行为变异最大,为第一因子；说明组织的支持配合及良好的工作环境是服务企业管理者与员工品牌互动行为最为重要的影响因素。
4.2 方差分析
为进一步分析管理者和员工在各因子上的差异,对因子分析结果进行单因素方差分析,结果如
管理者对品牌参与度的认知均值为17.3250,高于员工的认知均值(16.4969),说明员工未像管理者一样重视品牌参与度,管理者只是单方面强调企业内部品牌互动行为。员工对品牌互动行为的理解和参与积极性仍较低,品牌互动的概念并未深入贯彻到企业内部。此外,员工对监督激励的认知均值为11.3375,低于管理者认知均值(11.7500),表明员工对企业监督激励行为的认知也未达到管理者的预期效果。虽然监督激励因子对品牌互动行为的影响程度最小,但是管理者与员工对该因子的认知差异将导致员工的负面工作情绪,从而产生不良的品牌互动行为。
管理者和员工在流程协同和组织学习因子上均值不存在差异。结合题项进一步分析可知管理者与员工在这两方面的认知一致主要是因为此方面互动行为已被管理者和员工直接感知并认可,且员工在流程协同和组织学习互动行为中涉入度较高,双方的认知与实际行为相统一。
5 结论与启示
实证研究结果表明：影响服务企业管理者与员工品牌互动行为的因子是流程协同、品牌参与度、组织学习、监督激励,其中流程协同对品牌互动行为的影响程度最大；管理者与员工品牌互动行为差异主要来自对品牌参与度和监督激励的认知,且员工在这两个因子上的认知程度均比管理者低；当员工在品牌互动中涉入度较低时,管理者与员工的认知分歧较大,当员工在品牌互动中涉入度较高时,双方认知能达成一致。
从以上结论可以看出：员工主观支持态度和涉入度是服务企业管理者与员工品牌互动行为达成一致的前提,而前者又受到管理者行为及企业内部政策支持的影响。因此企业可采取以下措施减少企业内部品牌互动行为差异。
第一，强化品牌互动理念,调动企业内部品牌参与积极性。服务企业可通过在企业内部灌输品牌互动理念,营造品牌互动参与氛围,畅通参与渠道,确保企业各级员工了解并积极参与服务品牌建设。这既增强了管理者与员工的品牌互动行为感知,也利于培养员工对企业品牌的忠诚,使员工成为组织人,促进员工个人认知与企业品牌认知的契合。
第二，评价与管理标准化相结合,提高激励有效性。服务企业可通过设立相关行为标准来测量员工服务言行,进而弥补因服务的无形性引起的员工行为的不可控性,合理评价员工服务水平。同时针对管理者设立内部服务质量标准,以增强其与员工之间的沟通理解。为帮助员工成长,管理者还应将企业激励制度的制定与员工互动现实相匹配,充分考虑员工的个体差异性,通过实施员工教育培训计划,改善员工的服务工作设计等,提高激励的有效性。
第三，互动行为形式多元化,提升互动行为层级。服务企业应从多元化的角度来引导管理者与员工的高级互动行为,即由管理者和员工共同主导的沟通行为,以提升双方的互动行为层级。企业内部互动行为强度与频度的高低,将影响管理者与员工互动行为的一致性。内容丰富、形式多元化的互动行为可创造出更多的品牌接触点,使管理者与员工在同一平台上开展互动,从而加深双方的情感联系,增强企业内部对品牌的投入与建设。
参考文献:
［1］coyle-shapiro j.,kessler i..consequences of the psychological contract for the employment relationship：a large scale survey［j］.journal of management studies,2000,37.
［2］susan e.j.,a.parna j.,nicalas l et.recent research on team and organizational diversity：swot analysis and implications［j］.journal of management,2003,29(6):801-830.
［3］leonard l.berry.cultivating service brand equity［j］.journal of the academy of marketing science,2000：130-131.
［4］ceridwyn k.,debra g..exploring managers perspectives of the impact of brand management strategies on employee roles within a service firm［j］.journal of services marketing.2006(6):369-380.
［5］章德宾,胡斌,张金隆.企业员工—管理者互动行为的定性模拟实现［j］.华中科技大学学报(自然科学版),2006,34(8)：119.
［6］卫海英,姚作为,梁彦明.基于企业—顾客—利益相关者三方互动的服务品牌资产研究:一个分析框架［j］.暨南学报(哲学社会科学版),2010,32(1):81-82.
