发布时间：2024-03-30 10:10:00
绪论：一篇引人入胜的企业信息化的优势，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）18-0014-02
一、引言
在这样一个IT资源被充分利用的时代，“不上ERP等死，上ERP找死”信息悖论等说法还存在吗？本文基于资源基础理论，从进行信息化建设的企业特征出发，讨论企业进行信息化建设所带来的竞争优势的逻辑并提出企业保持持续竞争优势的方法。
企业信息化建设可以提升企业价值，这一理论已被多数研究所证明（McFarlan，1984；张华平，2008；张敬伟，2013），那么信息化建设领先的企业就将获得了一定的竞争优势，这些竞争优势主要从信息化投资资金获得优势、专有信息技术优势、信息技术技能优势、信息化管理技能优势中获得。而企业获得的竞争优势是否可以持续，需要探讨。
（一）信息化投资资金
开发和应用信息技术的资本被认为是持续竞争优势的来源。因为IT的投资是高风险的，投资所需的资本成本较高。而IT投资需要大量的风险投资，通常情况下，只有少数具有实力的企业能够得到风险资本。因此，这些少数企业就获得了信息化投资资金优势，进而获得了一种持续竞争优势。这种风险的来源主要是由信息技术不确定性和市场不确定导致的。
但如果是较小项目的信息技术投资难以产生企业竞争差异；也会由于信息技术的发展使得技术风险降低，风险资本更加容易进入企业，进而失去这种竞争优势变弱，甚至消失；另外，市场中存在技术跟随现象，一旦技术先行者解决了信息化建设的技术和市场风险，跟随者就会面临较小的风险补偿索求，这种情况下也会降低由于资金导致的竞争差异。可见，企业信息化建设的资金获得优势会产生竞争优势，但这种竞争优势不会持续。
（二）专有信息技术
那些被认为可以被企业保持为专有的信息技术被认为是持续竞争优势的来源。因为这些专有技术是保密的，是被企业垄断的，它能单独为企业创造价值，这种情况下，企业通过专有信息技术而进行的信息化建设可以带来竞争优势。
但企业管理信息技术很难申请专利，这样这种技术的应用很难保证不被模仿，如果这项技术在企业的应用被证明是有效的，那么很多企业就会模仿。员工的流动性、技术交流、共同开发的第三方与企业合作均可能使得该项信息技术最终应用于很多企业，最初开发的企业就失去了竞争优势。可见，一般情况下，企业信息技术是一种普遍资源，多数企业可以获得，专有的信息技术就变得不再专有，企业通过专有信息技术获得的竞争优势也是暂时的。
（三）信息技术技能
信息技术技能是指企业利用现有的信息技术开发新的信息技术并为企业生产、服务提供帮助的能力，也就是信息技术的再开发。
这些能力在企业信息化建设中是价值的，但是一般不是，即使是异质的，这些能力具有流动性，也就是再开发的技术人员可以在企业间流动，使得信息技术能力在多数企业被应用，也可以通过员工参与相关技术的培训进而获得这种技能。所以，信息技术技能可以为企业带来竞争优势，但不是持续的。
（四）信息化管理技能
企业信息化建设不仅需要技术技能，还必须有信息化的管理技能。这种技能主要包括认知、开发、应用信息技术以及支持和提高其他商业功能的管理能力。信息化的管理技能被认为是唯一可以成为企业竞争优势并且是长久竞争优势的来源。理由如下：首先，信息化管理技能具有异质性及不可模仿性。企业是一个复杂的系统，不同的竞争性企业规模、发展历程、面临的内部环境是不一样的，同一种信息化管理技能应用于不同企业产生的效应是不一样的，即使管理技能具有流动性，也难以缩小本来就具有管理技能优势所带来的企业竞争优势。其次，信息化管理技能是企业长期积累的，在这个过程中建立起来的管理者之间、员工之间的合作关系是不可复制的，很难简单将本质的管理技能移植到另外的企业。最后，通过信息化管理技能形成的整个企业的各个子系统的有机结合方式复制。综上所述，具有优秀的企业信息化管理技能和良好的实施效果的企业能够获得一种长久的竞争优势。
三、结论与建议
企业信息化能为企业创造价值已被基础资源理论所揭示，企业信息化为企业创造价值同时带来竞争优势，然而通过以上企业竞争优势的来源的分析发现，只有企业信息化的管理技能能够为企业带来持久的竞争优势。所以，要保持企业竞争优势的方法就是加强信息化管理能力。对于增强信息化管理技能是不容易的，企业可以从实现企业信息化持续竞争优势的以下三大基本途径和三个必要条件着手，更好地将企业信息技术与管理方法有机结合。
三大基本途径是企业信息化建设计划管理、组合管理、全周期管理。
第一，企业信息化计划管理。信息化计划管理涉及信息化项目，信息化项目设计主要为了取得明确经营业绩和其他利益进行的活动，计划则是各种项目的组合，包括信息技术项目、人员培训等，其要点是所有步骤必须有经营结果，也就是目标。而计划管理是围绕经营目标从项目开始到产出的整个过程进行管理。
企业信息化建设主要从以下几方面进行计划管理：首先，在进行企业信息化建设时要以组合投资的思想定义该计划的范围。即不能仅仅关注信息技术如何引进，应更多地考虑企业进行信息化建设的现实可行性、发展潜力、企业各种生产经营是否会受到影响、员工培训等。其次，要多维度地评估信息化的价值。评估企业进行信息化建设是否正确、信息化建设方法是否合理、产生绩效是否复合预期。最后，计划的管理者需要从系统角度将信息化项目看作整个有机组成项目，并且要以经营产出为导向进行管理，在建立并管理执行计划情况的追踪系统，以便在变化的环境中也能采取纠正措施，实现计划的最大价值。
第二，企业信息化组合管理。信息化的组合管理就是将和信息化建设项目相联系的其他项目建设进行合理、有效的组合，以考虑整个项目群的整体绩效。就像金融市场上进行投资组合的管理一样，经营组合进而产生绩效并非易事，可以从以下三方面入手：（1）对涉及信息化的项目计划归类。因为与企业信息化建设的相关项目并非每一个都重要，信息化组合管理者应当区分轻重缓急进行建设。（2）管理企业信息化风险，提高其价值。比如加强企业内部控制建设缓解信息化建设会面临技术风险和市场风险。（3）管理和协调信息化建设相关项目内部矛盾。因为企业信息化建设涉及企业多个部门，多个项目，内部的稀缺资源竞争、重叠功能改革等都会影响整个信息化建设项目集合的有效性，所以要进行管理和协调。
第三，企业信息化全周期管理。信息化的全周期管理就是在信息化建设概念产生到信息化为企业创造价值的整个过程的管理。这种全周期管理将信息化计划管理和组合管理结合起来从时间维度进行管理。信息化建设的全周期管理主要关注企业信息化建设的详细过程，包括项目计划的产生、选择、修改、放弃等决策点，管理者可以围绕这些关键点进行跟踪管理。
不论是企业信息化的计划管理、组合管理、全周期管理都有这几个必要条件，这些条件需要由不同的组织进行管理和实施，这三个必要条件是参与者的责任心、信息化实现效果相关测度、企业变革的超前管理。
一是加强参与者的责任心。参与者的责任心对于企业信息化建设的参与和执行必不可少，特别是企业信息化建设管理者的责任心，在企业中形成一个责任态度体系非常重要，并且要注意责任的划分要依据不同信息化建设项目进行。
二是进行信息化实现效果的相关测度。对于信息化实现效果的测度，要进行多个维度测度，不仅要测度信息化贡献率，还要测试信息化建设过程中的实施成果，这样既有利于寻找新信息化建设的不足，也有利于责任的区分。
三是强化企业变革的超前管理。如果将企业视为一个系统，信息化的建设不仅涉及各个项目的投资建设，也涉及企业生产流程的改革，而变革会使得企业处于不稳定状态，所以进行事前变革管理显得异常重要，比如进行员工变革承诺和愿景塑造。
综上所述，企业在进行信息化建设中，应当在明确参与者责任、评价信息化建设水平和企业变革的超前管理的必备条件下，更多地进行信息化建设的计划管理、组合管理以及全周期管理。这样的信息化建设，才会持续地为企业创造价值并获得持续的竞争优势。
参考文献：
[1] 杰伊・B.巴尼.资源基础理论――创建并保持竞争优势[M].张书军，苏晓华，译.上海：格致出版社，2011.
[2] 约翰・索普.信息悖论[M].陈劲，译.大连：东北财经大学出版社，2006.
中图分类号：TN9 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-01
The Benefits and Issues of Business Management Informatization
Wang Kai,Zhong Jinxia
(China Electronics Technology Group Corporation,The 50th Research Institute,Nanjing 210016,China)
Abstract:Management of information technology in enterprises to establish a modern management system.Enterprise information management through the optimization of business management to achieve the optimization of the internal management system.Enterprise management of information technology through the analysis of strengths,understand the business management of information technology to the enterprise's management change and improve,and enterprise management information through the analysis of the problem,which can create targeted business information management models and systems,promote the company's management continues to increase.
Keywords:Business management;Informatization;Advantages;Problems
一、企业管理信息化优势
（一）降低企业成本。企业的信息技术的发展减少了企业与消费者之间的中间环节，由于路径距离的减少而使企业的交易成本得到降低，从而将在一定程度上提高企业的成本优势。信息技术致使厂商以较小的成本实现点对点的销售，实现了在交货地点的生产或服务，在网络技术的使用后，企业能建立产供销一体化生产销售系统，从而建立了点对点的交易和销售服务系统。信息技术减少了企业的间接费用、库存成本以及流动的资本，从而最大限度降低了企业的生产和销售的成本，并建立了零售商和供应商之间的密切联系。
（二）提高信息能力，促进企业技术创新。企业的信息能力为衡量企业的信息搜集、处理、加工、分析和利用信息的效率以及效果，并且在一定程度上直接影响了企业的竞争力。现代企业要想在市场竞争中获得优势，还应具有较强的信息能力。企业要实现管理的信息化，必须建立属于自身企业的网站，构建局域网，连接互联网，从而有效提高企业内部组织和个人获取信息的效率，提高了企业信息资源的利用效率和使用范围，优化了信息传播渠道，保证了信息传递的安全。
（三）推动管理创新，提高整体管理水平。企业管理的信息化不仅通过计算机硬件和软件的实施，而是通过先进管理理念的融入，实现对企业管理的全面改革的过程。通过将先进的管理理念引入管理流程中，从而实现了企业管理的创新。信息技术的发展为企业管理流程重组、企业学习型组织的建立以及人本管理、企业的资源配置以及供应链管理等各方面的管理和控制提供了良好的技术和管理的基础。而企业现代管理体制的建立，能促进企业建立良好的管理流程和管理规范，从而为科学管理的实施提供良好的发展平台。
（四）开发人力资源，提高人员素质。人力资源的开发在一定程度上影响了企业的竞争力的形成和实现。与其他技术相比，信息技术对企业人力资源开发和管理具有深远的影响。信息技术的应用已成为企业员工的重要考核标准。信息技术的培训也能建立成本较低的教育活动，从而降低了企业人力资源管理的成本，并且有效提高了企业整体的素质和水平。
（五）规模化管理，形成差异经济性效应。企业管理的信息化实现了对企业物流、资金流、人力资源和信息流的管理和集成，要求建立有机的管理系统，从而建立规模化、柔性化和集成化的企业系统，致使企业管理流程重组并且推动管理结构的改革和完善。规模化的管理效应是企业管理信息化的体验，从而能形成与生产的规模经济相应的规模经济。规模化的管理能通过信息共享，降低信息成本促进企业降低边际管理的成本，从而使整体的管理成本分摊到各管理流程和环节中。从而随着企业管理规模的扩大，分摊到各管理环节和流程中的成本逐渐降低。
二、企业信息化管理存在的问题
（一）企业管理信息化认识不一致。随着经济体制改革和经济结构调整的不断深入和发展，信息对企业而言已成为一种无形的资产。企业管理信息化的需求越发强烈。信息化带来的持续增长的供货能力、客户需求以及全球化竞争的特征，致使企业应不断调整生产组织和经营方式以适应全球化竞争的发展特点和趋势。然而当前中小企业对信息化管理和建设缺乏足够认识。领导层以及一般员工对管理信息化认识有待提高。
由此可见，在企业的经营管理过程中，信息化建设和管理是促进企业改革和不断发展的内部驱动力，也是企业建立持续提高的核心竞争力的切实要求。要促进企业管理的信息化建设，还应在企业管理过程中，统一信息化建设的认识，从而能使企业的信息化建设推动企业管理的持续发展和提高。
（二）企业信息化水平不平衡。不同类型的企业也将具有不同形式的信息化管理水平，国有大中型企业以及外向型企业和高新技术企业的管理信息化水平发展较快，而中小企业发展速度较慢。技术含量较高行业以及经济水平和市场化程度高的地区，企业管理的信息化水平也将较高，而技术含量较低的地区则信息化水平也相应较低。企业信息化水平也在一定形式上影响了信息化建设的水平。在同一企业的不同职能部门之间的信息化水平也将不同。
由此，要均衡不同企业以及企业间不同部门的信息化建设水平，应大力推动企业管理的信息化建设，通过企业的信息化建设推动企业的组织结构的改革和再造。由于实现了网路化管理，信息化建设从一定程度上改变企业之间信息化水平不平衡状况，从整体上实现了对各企业以及企业内部门信息化建设。
（三）企业信息化整体水平偏低。当前，企业信息化建设已从单向的应用向集成化、综合化和网络化的方向发展。大中型企业已基本实现了自动化的生产，企业的信息化获得了较大的发展，但从整体而言，企业的信息化水平整体偏低，大中型企业的信息化水平仅为10%，而中小企业的信息化水平更低，由此可知我国企业的信息化水平出于较低的阶段。针对企业信息化水平较低的现状，企业可通过建立自动化的管理系统以及提高企业管理信息化建设的速度实现对企业信息化建设的整体提高。
参考文献：
信息技术是推动企业发展的核心动力之一。在企业发展中对企业各种资源进行信息化建设可以推动企业实现提高工作效率，完善工作方式。石油企业属于流程型企业，企业中所需要处理的原料量很大，需要经过一系列的生产过程才能实现原料的产品化，其中生产过程中各个环节的生产控制要求较高。
1、石油企业信息化建设现状
信息化建设可以提高信息的共享性和实时性，能够最短时间、最快速度的将企业发展现状和工作动态展现出来，其中既包括企业发展中出现的多种多样的问题；还包括企业信息系统将原始信息数据进行加工、整理、筛选后传递给企业领导者和决策者，他们根据所掌握的信息综合分析和制定出适合企业后续发展的决策；此外，信息系统还可以优化企业各工作人员的信息获取和传递方式，提高信息的时效性，降低信息传播的成本。
当前时期石油企业在信息化建设中存在着如下几点问题。首先是在可持续发展性方面缺乏一个有效的信息化建设规划。鉴于我国经济结构的特殊性，石油企业很早之前是沿袭计划经济的方式，通过总公司直接下达计划，自成体系。改革开放后几十年我国经济市场发生了翻天覆地的变化，石油企业原有的封闭状态被打破，为适应市场发展的需求，企业信息化进程加快，但是缺乏统一长远的统筹规划，随着社会的发展，企业信息化建设效果方面优势不明显，其中还存在部分的资源的浪费。
其次，信息处理能力相对较差。信息化建设不仅仅用于实现信息的现代化获取，更多的体现在对所获取的信息进行有效分析和利用，帮助企业高效发展。
再次，在信息化建设过程中所需的信息人才的缺乏也是当前石油企业信息化建设过程中存在的问题之一。企业缺少能够充分利用所收集的信息进行分析和处理的高水平人才。
为解决上述问题，石油企业必须加深加快信息化建设步伐，适应社会发展趋势，推动企业的长远发展。
2、信息化建设在石油企业中的应用
2.1信息化建设遵循的原则分析
在石油企业中推进信息化建设应该遵循如下两方面的原则。一方面，在企业管理层要转变管理观念，推进扁平化管理，发挥企业的主观能动性快速响应市场需求，加深企业的流通性，转变被动发展的发展现状，实现企业管理的创新。另一方面将信息化和企业管理相结合，应用高新技术对企业进行信息改造，实现企业的全数字化管理和运行，切实发挥信息人才的能力，提高企业运行效率，增强企业的市场竞争力。
2.2石油企业信息化建设策略
鉴于石油企业信息化建设所需要涉及的部门较多，内容较复杂，因此在石油企业进行信息化建设前应该综合考虑企业的管理模式、体制结构、产品运营等多方面因素在企业运行中的作用，对信息系统的功能和模式进行整体规划，以适应企业的发展需求。
具体而言，在石油企业的产品制造方面，应该将企业的过程控制系统划分为多个子系统，每个子系统具有一套完整的运行方案，但是又不脱离整个系统的控制。在子系统中可以建设CIMS的供应链管理系统，在此基础上应用网络通信技术构建CIMS的计算机网络系统。由上述的第一层主系统、第二层子系统以及信息网络等组建为石油企业的一个完整的信息系统。
在企业管理方面，应该建立基于产品的企业信息资源管理系统。利用该系统可以有效规范企业管理体制，增强企业人事的工作执行效率，保证企业持续健康运转。
在人才应用方面，由于信息化建设涉及计算机技术、网络通信技术、信息管理技术、系统控制技术等多种技术，因此需要投入适当的高水平的复合型人才来完成该信息系统的运营和维护工作。对于需要使用信息系统的企业员工，应该对其进行相关的技术培训。
2.3石油企业信息化建设的实现
石油企业的信息化建设应该包含两部分内容，一部分是内部管理的信息化，一部分是应用信息系统与前端供应商、后端客户搭起电商平台。
在信息网络平台搭建方面，可以采用TCP/IP协议作为网络通信协议，配合使用诸如网络服务器、网络通信设备、网络安全设备等组成信息通信平台，在该平台中同时应用防火墙技术、虚拟专用网络技术、网络管理技术等保障平台的正常运转。利用该信息通信平台可以在石油主干网、企业主干网以及工作区网中实现互联。
