发布时间：2023-10-09 17:42:18
绪论：一篇引人入胜的文化传媒公司经营方式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
近年来，我国影视产业发展迅猛，市场竞争激烈，各类资本纷纷角逐电影、电视剧、网络视频以及游戏等市场，影视产业成为上市融资、并购重组等资本运营最为活跃的领域。但是，影视市场风险依然较大，一些影视公司通过并购重组达到炒作套现的非法目的，电视剧与电影市场存在生产过剩现象，同时也存在价值高估、盈利能力不稳定以及财务风险等问题。
我国影视公司上市融资的路径
融资问题是影视公司发展的重要问题，在我国资本市场上，除了IPO（首次公开募股）以外，还存在借壳上市、登陆新三板等其他融资方式。与主板、中小板及创业板相比，影视公司申请在新三板挂牌上市的费用要低得多。
一、IPO上市融资。IPO上市融资可以拓展融资渠道，吸引投资者，增强流通性以及提高知名度。我国影视类上市公司10余家，其中华谊兄弟（2009年）、华策影视（2010年）、乐视网（2010年）、光线传媒（2011年）、华录百纳（2012年）分别在深圳创业板A股上市。另有在境外上市的影视公司，例如2010年在美国纳斯达克上市的博纳影业，是中国第一家在美国上市的影视公司，2015年前9个月，营业收入达到2.68亿美元，同比增长33%；保利文化2014年在香港H股上市，2015年主营收入25亿元，主要从事艺术品拍卖、影院投资、演出与剧院管理等业务。
近年来，随着文化娱乐产业的爆发式增长，许多影视公司纷纷谋求登陆资本市场。在2014年中，影视机构证券化案例已超过两位数，其中新丽传媒、幸福蓝海、能量影视、唐德影视4家机构直指IPO，但最终仅唐德影视一家闯关成功，成为了2014年唯一成功上市的影视机构。目前A股已有影视资产的上市公司10家以上，而“电影+电视剧”的行业总体产值却不超过500亿元，影院、电视台还将分走近半收益，实际留给影视公司的份额相当有限。由于总体市场规模与盈利能力的限制，影视公司IPO上市存在很大的阻碍。
浙江唐德影视股份有限公司成立于2006年，因出品《武媚娘传奇》而出名，其电视剧投资、制作、发行和衍生业务是公司的核心业务，2015年唐德影视营业收入5.37亿元。此次唐德影视募集8亿元用于补充影视剧业务营运资金，包括《左手劈刀》等15部电视剧和《紫禁城》等6部电影的投资制作。
二、借壳上市。借壳上市在国外又称为反向收购，是指通过“上市壳公司”控制权的转移，非上市公司将其旗下的优质资产注入上市公司从而间接完成上市。“借壳上市”将上市需求与退出需求相结合，使得那些经营业绩不佳的原上市公司资产退出资本市场，取而代之以新的优质资产，帮助资本市场进行新陈代谢，实现间接上市的目的。
长城影视、印记影视等选择了借壳上市。2014年6月，江苏宏宝宣布与长城影视的资产重组方案是，江苏宏宝以拥有的全部资产和负债作为置出资产，与长城影视100%股份的等值部分进行置换，差额部分由江苏宏宝向长城集团发行股票方式购买，长城影视通过资产置换借壳江苏宏宝实现上市融资。2014年，高金食品公司置出周期性较强且盈利能力较弱的生猪养殖及屠宰加工业务，置换估值逾60亿元的印纪影视娱乐传媒有限公司的资产，印纪传媒借壳上市。印纪公司主营业务为整合营销服务，并通过兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务。
收购上市公司，战略控股上市公司，实现借壳上市。例如，百视通重组东方明珠，百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠，同时，上海东方传媒集团公司SMG向百视通注入东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。新公司将致力于打造互联网媒体生态系统，坚持内容和渠道并重，重组完成后，新上市公司成为文广集团统一的产业平台和资本平台。
三、新三板上市融资。新三板是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。全国中小企业股份转让系统（俗称“新三板”）是经国务院批准设立的全国性证券交易场所，全国中小企业股份转让系统有限责任公司为其运营管理机构。2015年，挂牌新三板企业共5129家。受益于整个影视行业的大发展，越来越多的影视公司选择登陆新三板，主动谋求资本与资源的对接。截至2016年3月31日，在挂牌新三板的65家影视娱乐所属公司中，有20家公司已实施增发融资，占比约为30%。通过新三板融资可以补充流动资金，有利于电视剧、电影等项目的开发投资，拓展公司业务，增强主营业务能力，提升盈利能力。
2015年，新三板影视公司的净利润排行榜分别是开心麻花、和力辰光、唐人影视、西安同大、耀客传媒等公司，其中开心麻花凭借《夏洛特烦恼》的高票房收入成为新三板的“盈利王”，2015年净利润1.26亿元。在此背景下，资本与影视的联姻加速进行，但在A股高门槛的限制下，大量影视公司将目光转向新三板，因为影视剧的拍摄、制作需要较大的运营资金，募集的资金将用于补充运营资金。可以说，随着影视娱乐市场规模不断扩大，新三板给更多的影视企业带来了成功的机会。
无论是创业板的上市公司，还是新三板的影视公司，导演、编剧、演员成为公司股东渐成新常态。公司采用出让股权的方式绑定明星艺人和知名导演，将影视公司的业绩与演员的收入挂钩。例如，柳岩、谢楠持有光线传媒的股份；王姬持有上海新文化的股份；赵薇持有阿里影业和唐德影视的股份；吴秀波持有幸福蓝海的股份；冯小刚、张纪中、张国立持有华谊兄弟的股份；孙耀琦持有长城影视的股份；海清、陈凯歌、胡军、张嘉译持有新丽传媒的股份；周立波、鲁豫持有能量影视的股份。
我国影视公司并购重组的策略
我国传媒类上市公司共50多家，其中影视类上市公司10余家，除了中视传媒、百视通等国营企业以外，大部分是民营影视类上市公司。影视产业通过内生增长模式实现扩张难度较大，想要尽快抢占影视产业市场，大部分通过并购重组等外部扩张式快速占领市场，同时，有利于增加行业集中度，改善行业结构。
一、从并购重组的模式来看，包括横向并购、纵向并购、混合并购。并购是一种以产权为对象的交易行为，是企业资本运营最普遍的经营方式，也是企业形成核心竞争力的有效途径。
横向并购是为了实现规模运营而进行的产权交易，交易双方的产品相同或相似。横向并购可以迅速扩大生产规模，节约生产与管理费用，增强市场控制力，发挥规模经济效应。例如，华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司，华策影视并购克顿传媒、最世文化、合润文化、高格影视，光线传媒收购金华长风、新丽传媒、妙趣横生、蓝弧文化及手游公司热锋网络等股份，新文化购买郁金香传播和达可斯广告的100%股权，收购跨屏互动营销服务提供商创祀网络51%股权，华录百纳以25亿元的价格收购广东百合蓝色火焰100%的股权。
纵向并购就是交易双方处于生产、经营不同阶段的企业之间的产权交易，产权交易的双方往往是原材料供应商或成品购买者，形成纵向一体化，可以降低交易成本，有利于生产的不同阶段相互融合，形成完整的产业价值链。例如，乐视网购买花儿影视100%的股权，取得东阳九天7.5%的股权，实现渠道与内容的纵向一体化，有力提升乐视网精品剧制作能力。华策影视作为电视剧第一股，向上游经纪人市场拓展，收购海宁华凡60%股权，介入艺人经纪市场；向下游的电视剧营销、娱乐发行市场拓展，获得佳韵社55%的股权，购买克顿传媒100%股权，收购北京合润德堂20%的股权。
混合并购主要是生产不同产品的企业之间的并购，而并购方与被并购方非客户和供应商关系。混合并购重组可以提高盈利水平，优化企业的经营结构，防范经营风险，发挥范围经济效应。例如，博瑞传播以10亿元收购马化腾旗下网页游戏公司漫游谷70%的股权；浙报传媒收购东方星空，涉足影视与旅游演艺业，收购游戏企业杭州边锋网络和上海浩方在线100%股权。
二、从并购重组的主体来看，电子商务巨头、业外资本等参与并购，影视企业的跨国并购增多，纷纷实施“走出去”战略，成为资本市场的亮点。以BAT为代表的互联网巨头纷纷大举进入影视行业，扩展自己的影响力。例如，阿里巴巴和云锋基金共同斥资12.2亿美元入股优酷土豆。阿里巴巴对文化中国进行62亿港元的战略投资，获得文化中国60%的股份，文化中国更名为阿里影业。另外，阿里入股华数传媒，占股份总数的20%。百度和美国普罗维登斯资本合资成立爱奇艺，以3.7亿美元收购PPS视频业务，爱奇艺与PPS整合升级，新品牌为爱奇艺PPS。华谊兄弟增资36亿元引入腾讯等三大投资者，阿里、腾讯所持华谊兄弟股份皆为8%，并列成为第二大股东。
国际化战略是国内影视公司的一个重要发展战略方向，是资本运作的亮点。2014年，华谊兄弟与其他投资人共同组成“华谊兄弟投资方”，购买美国Studio 8公司的股权，成为股东后，将负责其出品的所有电影在大中华地区的发行事宜。华策影视斥资3.23亿元收购韩国电影行业巨头Next Entertainment World公司发行的股份，投资后华策影视将持有NEW公司15%的股权。2012年，小马奔腾收购美国著名特效制作公司Digital Domain（数字王国），获得“数字王国”旗下电影、视觉特效、广告制作、虚拟人合成技术等核心业务。2015年，万达院线22.5亿元收购澳大利亚电影院线运营商Hoyts集团100%的股权。
业外资本进入影视行业也是显著特点。业外资本主要指文化传媒行业以外的资本，他们寻求多元化的发展，纷纷投资影视行业。例如，中南重工以10亿元收购大唐辉煌100%的股权。松辽汽车实现跨界发展，收购江苏耀莱影城和上海都玩网络100%的股权。共达电声收购春天融和与乐华文化100%股权。凤凰传媒收购南京传奇影业，大力拓展影视制作、发行、电影院线和演艺经纪等产业。玩具企业骅威股份以12亿元收购影视公司浙江梦幻星生园100%股权。传统乳业起家的皇氏集团7.8亿元收购盛世骄阳100%股权。
三、从并购重组的出资方式来看，包括发行股票模式、现金模式以及混合支付模式等多种形式。出资方式对交易双方都产生重大影响，收购方要从自身的现金流状况、资本结构情况和对股权结构的影响等因素综合考虑。
现金收购方式。现金收购具有速度快、交割简单明了等优点，但会增加公司的债务负担。例如，大连万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议，此次并购总交易金额高达26亿美元，包括万达集团购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。光线传媒以自有资金8.29亿元购买新丽传媒27%股权，新丽传媒是一家以影视剧内容及其衍生产品的投资、制作和运营为主营业务的文化传媒企业。
现金及发行股份相结合的混合出资方式。这种方式能够充分发挥两种方式的优点，同时克服两种方式的缺点，是比较理想的出资方式。例如，华策影视以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，交易金额为16亿元。乐视网以现金和发行股份相结合的方式，购买花儿影视100%的股权，以发行股份的方式购买乐视新媒体文化（天津）有限公司99.5%的股权，并同时募集配套资金。华谊兄弟向银汉科技股东发行股份及支付现金方式购买其持有的银汉科技50.88%的股权，被称为“中国A股并购手游第一单”。
上市公司之间的换股合作。2012年3月，优酷（纽交所上市）、土豆（纳斯达克上市）以100%换股的方式正式合并，合并后的新公司命名为优酷土豆股份有限公司，联合打造中国网络视频行业领军公司，成为建立在庞大用户群、多元化内容及强大技术平台基础上的优酷土豆股份有限公司。
我国影视公司并购重组：效应与风险
资本具有天然的逐利性，在目前政府政策的扶持下，影视公司加入创业板上市受阻，登陆新三板与并购重组成为获得融资、做强做大的有效途径，通过资本运营，实现资源优化配置，从而达到利益最大化。
一、影视公司并购重组的效应。横向并购以获得规模优势，实现优势互补；纵向并购以降低交易成本、完善产业链；混合并购以分散风险，实现多元化布局。影视公司通过并购重组实现内容、渠道、平台的融合，促进电影、电视剧、动漫、游戏、文学等各种不同内容形态的交叉渗透，完善产业链布局。2010年华谊兄弟投资参股掌趣科技公司22%股权，又收购银汉科技51%的股权，除了电影、电视和艺人经纪三大业务板块以外，通过并购重组后业务延伸到手机游戏，跨平台的页面网游、社区网游，音乐的创作、发行及衍生业务，以及影院的投资管理运营业务，不断完善产业链。乐视网是一个播出平台，通过并购重组花儿影视等内容公司，打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”生态模式，主营业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务等领域。华策影视收购克顿传媒可以实现资源互补，克顿传媒拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，以及先进的影视行业数据库，并购可以在版权资源、创作和制作资源以及营销团队方面深度融合。①
影视行业内的并购重组主要是扩大规模，提高核心竞争力，增强企业对市场的控制力，发挥规模经济效应；影视行业外的并购重组主要是发挥范围经济效应，调整产品结构，寻求新的利润增长点，防范经营风险。2012年，优酷和土豆以100%换股方式合并，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，具有视频内容制作、播出和发行三大环节，重组成为强大的互联网媒体平台，增强市场竞争力。华策影视目前主要从事电视剧业务，电影制作发行业务处于稳健起步阶段，全资子公司浙江金球影业参与合资设立“浙江时代金球影业投资公司”，占股40%，将公司产业链延伸至影城院线业务。同时，从郭敬明手中获得上海最世文化26%股权，并取得郭敬明作品的优先投资权，将畅销文学作品和漫画搬上银幕的成功经验，打造“文学+电影”的平台，为青少年观众量身定制青春、科幻类型影片，实现资源互补，发挥协同效应。
二、影视公司并购重组的风险。实证研究的结果表明，影视公司的并购重组与多元化经营并没有给公司带来正面效应，反而在短期偿债能力、长期偿债能力与每股收益等方面增加了各种风险。通过影视公司的多元化与财务指标的实证分析，影视公司的偿债能力与多元化经营程度存在极其显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，影视企业的偿债能力越差，从而加剧了财务风险。影视公司的股票筹资能力与多元化经营程度存在显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，越容易导致影视上市公司股票的每股收益降低，从而加剧公司财务风险。②
通过影视公司的并购重组与财务指标的实证分析，并购重组对当年或第二年的整体绩效的影响与行业密切相关，影视行业的公司并购重组的绩效不明显，而新闻出版行业则非常显著，说明传统的新闻出版行业对影视游戏行业的跨行业并购能够带来显著的绩效改善，而影视公司为主体的并购的绩效则不然。传媒类上市公司并购重组对12个财务指标影响的显著度不同，只有净资产收益率、营业收入、毛利润、扣非净利润和资产负债率等五个指标有明显差异。其中最明显的就是成长能力，三个指标都有显著的增长，说明并购对成长能力的贡献最大，而对整个盈利能力、资产管理能力等效果不够显著，其中乐视网、光线传媒和华策影视等三家公司的每股净收益并购后有明显的减少，影视公司的资产负债率在并购后有显著的增加，但基本都在50%的合理界限以下，偿债风险不明显。③
总之，影视行业成为资本市场的追捧对象，但是，并购重组仍需持谨慎的态度。新丽传媒、幸福蓝海、能量影视等申请IPO的影视公司已暂停，欢瑞世纪、华海时代、笛女影视、金英马影视等近10家借壳上市的影视公司未能成功。影视行业的风险依然较大，作为并购重组标的影视公司，其估值不相称的利润增长速度以及无法完成业绩承诺的隐患也会给并购重组带来不确定性。（本文系国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（13CXW008）的成果）
（作者单位：安徽师范大学）栏目责编：邵满春
科技的迅速发展使得人们的眼界和思想不断的进行冲击和发展，现代媒体产业也进入了并购重组发展的时期，市场发展速度较快，竞争与机遇并存，存在的方式也发生着巨大的变化。计算机智能技术的发展带领着传媒产业朝着一个新的环境进行调整，我国传媒行业也在自我创新发展的进程中不断的得到发展。
一、传媒产业发展的现状
我国传媒产业在市场经济的发展下出现了自己所特有的特点，这些特点也是我国传媒产业在现状下的具体境遇。
（一）涉及领域广泛，发展速度极快
根据2013年我国文化传媒板块统计，我国发生了56仅并购的案例，涉及到影视、游戏、广告和出版等多个领域，同比市场的价值也翻倍的增长，这种发展的速度在科技的引领下发展的更快，已经发展成为了跨行业、跨地区的产业，极大的打破了行业传统的结构，促进产业优化升级，符合我国发展战略的同时，增加了我国文化发展的实力。
（二）传媒行业的综合性不断加强
传媒行业在进行并购重组计划转型时，跨行业、跨领域的行业之间进行已经成为了一种趋势。我国传媒行业除本产业进行联合，优化产业结构，增加产业的竞争力的同时，还加大了与电信业、计算机技术、金融业等多重灵域的融合，在带动经济增长的同时，也开辟了传媒业发展的新趋势和新热点。在现况下，传媒行业和游戏行业、科技行业相结合进行创新和发展已经屡见不鲜，我们常看的影视剧品也一改往常的发行方式，转向依靠网络这个品台进行游戏和作品的双重发展，必然的就会造成这个行业的综合性，它不再需要单纯依靠某一领域进行发展。
（三）并购的方式多样
在我国，传媒行业的并购重组方式主要包括横向并购、纵向并购以及混合并购的模式。为了最大程度的扩大企业的生产规模，减少企业发展的成本，提高经济效益而主要采取横向并购的方式，我们了解最多的华谊兄弟，曾经收购其他影视的股权，壮大自身发展的规模，增家经济实力。为更好的进行产品的流通，促进产业发展的流畅度，可以进行传媒产业的纵向并购重组。我们最熟悉的乐视网就曾经完全购买花儿影视的股权，更好的将自身的产业和流通渠道相衔接。混合并购的方式就是结合横向并购和纵向并购的特色，进行多元哈的经营方式，在很大程度上降低企业的并购风险，提高盈利能力，也是现状下最常见的并购模式。
（四）国际化进程加快
随着世界经济发展一体化的进行加快，世界越来越小，不同的人们之间的交流不断加强，我国传媒行业的国际化进程也在进行。从世界范围内看，从2000年开始，传媒行业突破了国界的限制，在科技时代下尤其是计算机智能技术的发展，大量信息进行交流和交换，在这样的大背景下，我国传媒行业也走出国界，在世界的舞台上演绎自己的精彩，虽然用大型的并购重组方式进行的极小，在科技化的这种情况下我们有理由相信我国传媒产业的国际化进程将会得到进一步的发展。
（五）多种领域联合发展的模式持续发展下去
首先，互联网行业，例如百度、腾讯等公司近两年来加大了对影视行业的收购，尤其是阿里巴巴近年来在各大影视行业的持股数不断的增加，可以说是将科技领域和影视行业以及文化娱乐等多领域联合起来，并且这种并购的模式呈现出扩大化的发展趋势。传媒行业进行并购重组在扩大企业规模、提高企业的竞争优势，降低生产的成本、增加经济效益，为企业占据更多的市场等多方面起着重要的作用。
二、我国传媒产业发展的前景展望
我国传媒行业发展的不足，当今世界各行业的流通很大程度上与信息的收集与处理有着很大的关系，但我国信息行业发展较晚，相关的体系依旧不成熟、不完善，为了尽早的建设一个具有创新性代表性的传媒行业体系，我们要清晰的认识到我们自身不足。诚如上文所言，我国传媒行业在不断的发展，进步速度快，但依旧存在不足。
（一）传媒运行的法律规范有待健全
改革开放以来，虽然我国传媒产业发生了巨大的变化，但在市场准入、市场的运营、相关的监管体系建设方面依旧存在很大的不足，没有严格的法律规范来做最后的保证，这样传媒产业运行的安全性、稳定性就缺乏保障。
（二）传媒产业经营管理模式有待优化
传媒产业进行优化结构，产业升级的时候，相关经营管理的人才并没有足够的培养，且我国传媒行业长期以来以行政手段进行的居多，在市场经济情况下进行产业的优化升级，尤其是进行产业的并购重组这种大型的变革时，更加应该注意管理模式的改变，通过合理的管理模式实现不同文化、不同领域的融合。
（三）传媒产业创新能力的发展
传媒行业向着综合性和多领域的方向迈进，这就要求我们不断加强对传媒产业的创新能力不断加强。首先，思想决定高度。我们要对传媒行业的理论研究进行不断创新，大胆设想，在新理论的带领下不断向前。其次，科技、人才、管理模式等多方面进行创新，在综合了科技、经营管理、影视行业等多领域的传媒行业，需要我们不断的进行创新，最大化的降低成本，增加经济效益和社会效益。
综上所述，我国传媒行业并购重组的现状将会不断扩展，在解决现有问题的同时，我国传媒产业将会不断的向前发展。
参考文献：
[1]肖叶飞.我国传媒产业并购重组之现状[J].新闻战线，2014，11：78-80
[2]严三九.世界传媒产业兼并重组及其启示[N].广州大学学报（社会科学版），2002，11：72-77
成都传媒集团（CMG）从成立之日起，就努力在行业管理上向部门对接转向，除继续保留原报业集团和原广播电视台的牌子，继续沿用广播电台和电视台的播出呼号之外，在具体运作上努力推行和实施的都是“事业法人登记&企业化管理”的操作模式。合并后的成都传媒集团，拥有4个办公区、6个电视频道、4个广播频道、3家日报、2份周报、3家杂志、1家出版社和3家公司。作为中国地方传媒中的“航空母舰”，这也是国内首家在中心城市成立的，涵盖了报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的综合性地方传媒集团。
从理论上来讲，报业和广电都是，都属国有资产管控范围，所不同的只是传播方式和表达方式上的差异而已。在国际传媒市场上媒体间融合步伐加快的大背景下，一个地区的报业和广电即使现在不走向融合，将来也会走向融合。在深化文化体制改革和大力发展文化产业的背景下，在保持党的领导地位不动摇和喉舌功能不改变的前提下，任何一种媒体形态都是可以以资本为纽带进行强强联合和深度整合的。其实，早在成都传媒集团成立之前，成都日报报业集团就已经开始了自己的业务拓展步伐和资本扩张进程，并试图同广电媒体资源进行深度合作，但在两者之间所存在着的行政分割和行业壁垒等条件限制下，最终并没有取得大的进展。在这种情况下，成都市委、市政府从推进文化体制改革的整体战略部署出发，在调研和征求意见的基础上，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”；并提出了“政治上不削弱、经济上不滑坡”的基本改革要求，希望集团立足四川和西南，最大限度地激活本地传媒生产力，尽快走到全省乃至全国的前列，在国际上赢得一席之地，取得1+1>2的集团合力效果。
二、经营管理：合并重组，战略连横
1．管理之路。大体来讲，传媒扩张主要有两种模式，即滚雪球式的单一发展模式和集团化、跨媒体的合力经营发展模式，相比而言，后者能够在短期内迅速实现扩张，而前者则需要一个漫长的、循序渐进的历史累积过程。在不改变成都市广播电视局是成都广播电视台设立主体、管理上不增加运作层级的前提下，成都传媒集团在运营策略上以“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路为组织体系，设立了党委会和董事会，并以党委会为整个传媒集团的领导核心和决策中心。围绕党委会，集团设立编委会和经委会，分别负责采编和经营工作。集团总部在内设机构上设立集团党委办、行政办、编委办、经委办、人力资源部、财务中心、总工办、监察室等8个公共职能部门，在事业部门设置上则配备了节目中心、技术中心和广告中心等3个直属部门。在集团总部以下，则为各子媒体和各个子经营机构，囊括了近30家生产单位和近9000人在岗职工。
成都传媒集团成立之初，在人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化建构等方面并不完善，基本上处于由事业型向企业化转型的过程中。集团的业务组合和业务模式亟待调整，管控体系亟待完善，总体上看，这些问题集中表现在以下三个方面：一是传统媒体业务急需做精，新媒体业务需要发展，新的业务发展模式亟待形成；二是现有多元产业急需清理整顿，资源配置急需进行再调整，以形成新的产业聚合效应；三是体制机制上的陈规陋习急需冲破和解决，以便按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系，打造集团的核心竞争力。在理清这些问题的基础上，成都传媒集团在运营措施上积极改善战略管控体系，在谋求挖潜增效上初步建立了三大战略协同机制：集团内部纵向部门间的战略协同、集团公司与子公司间的战略协同以及子公司之间的战略协同。在改善运营管控体系上，集团则完善了结构功能设置与内部分工部署，制定出了经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺了经营管理结构的汇报关系。在人力资源管理体系上，集团则在建立科学完善的财务管理体系的基础上，以平衡记分卡系统为指导，组建集团财务公司，逐步建立起了规范、科学、高效的管理体制，为在最大限度上激活集团的创造力和内在潜力垫下基础。
2．经营之道。成都传媒集团在组建过程中，采取了整体上的“连横”策略，即以一个强大的集团为核心，充分整合集团内部的各种资源，降低集团的内容生产成本，最大限度地调动集团内部的生产力，通过集团的合力取得市场竞争的胜利。在集团成立后不到两个月的时间内，2007年1月22日成都传媒集团就组建了全新的战略规划小组，着手起草《成都传媒集团“一五”战略发展规划报告》，其内容包括了《成都传媒集团新闻出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团广电板块战略发展思路》、《成都传媒集团图书出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团蓝海战略规划》、《成都传媒集团资本运作战略思路》等一系列重大战略性项目。同年3月，成都传媒集团临时党委原则同意了《2007年“十个一”重点项目实施推进计划》，以成都日报报业集团为核心（对于成都传媒集团而言，其优势中的优势是《成都商报》。根据CTR市场研究机构的调查数据，在2006年《成都商报》年广告实际收入已经超过了7亿元，2007年这一数字进一步提升至8亿元，进入中国单张报纸广告收入的前三名），将包括博瑞传播再融资、跨媒体合作、期刊运营整合、快速启动电视购物、建设大型文化产业园区、打造一系列影视大制作、打造全新户外广告形象等内容纳入其中。
对于可经营性资产，成都传媒集团则以集团经营性资产管理为核心，利用专业化、市场化的手段，实行存量盘活与经营性资产运营并进的经营模式，推行市场化运作进程。在集团组建之初，为了全力打造“地产系列”，成都传媒集团陆续推出了《第一房产》、《24小时房产》等电视栏目和《好房100》网站等联动措施，实现了“地产系列”在电视、报纸、杂志和网络等媒体上的全方位覆盖，电视板块的地产广告也由不足600万元增加到逾3000万元，增幅高达500%。其次，集团还将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，合力打造集团性物业经营平台。第三，集团启动下属公司的清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司裁减撤并，并将按照成都市国资委的相关要求，对集团所属的二三级子公司及以下公司进行了整合。在进行以上工作的同时，成都传媒集团还实施了对《成都晚报》的发行交接工作，全面完成了集团内部发行资源的整合任务。在这其中，成都传媒博瑞集团的崛起和改制引人注目。
早在2003年10月，成都日报报业集团开始进行资源整合时，博瑞集团就被定位为报业集团的投资经营平台，旗下上市公司博瑞传播则被作为报业集团的资本运作平台来打造。在报业集团资源整合过程中，本着资源整合集团化、资源配置市场化的原则，2004年11月，博瑞传播旗下的成都“立即送”网络配送有限公司及成都博瑞广告有限公司分别签约成都日报社，取得了《成都日报》征订发行的全权资格和其广告业务的总权。2005年7月，博瑞广告又开始涉足《成都晚报》的广告，全权其周末版广告业务，并涉足新技术传媒领域，在成都传媒集团改革之前就起到了引领传媒产业结构升级更新的导航作用。作为中国西南地区传媒行业规模最大的企业，博瑞集团按照以传媒为主业的有限多元化策略，形成了传媒产业的核心竞争优势。成都传媒集团在资本运作方面，充分发挥并继承了博瑞传播的融资能力，在努力实现集团经营性业务整体上市的同时，通过收购、兼并等多种资本运作模式，搭建起新的更大的融资平台，向实现集团跨区域、跨媒体经营以及利益、资产、实力的高速增长目标迈出了重要一步。
目前，成都传媒集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身全国各省会城市前列，已成为中国西部综合实力最强、影响力最大的综合性地方传媒集团。但集团各产业间盈利能力差距悬殊的问题却也同时愈趋明显，强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面，并没有像原来预想的那样如期到来。这主要表现为：区域性媒介资源结构限制集团的外向拓展；网络媒体发展缓慢，盈利模式不成熟；多元化产业拓展力度不够，具有独立生存能力、良好发展前景且不受地区限制的经营领域开发不足等。从当前的资源组成分析，纸媒仍然是支撑成都传媒集团发展的主要优质产业，但在2007年以后以报业发达著称的成都传媒业也面临着广告增长遭遇“顶棚”的限制；广电媒体随着报纸经营情况的整体下滑，在未来一段时间内将成为最具挖掘潜力的产业结构领域之一；有线电视网络则需要在加快数字化平移速度和双向网络建设上继续改进，网络媒体的发展重心则应聚焦于盈利模式的建构和内容产业的提升两个方面，这些都将成为今后很长一段时期内，制约成都传媒集团实现发展战略转移的前提条件和基础平台。
三、资源整合：建构品牌，规模发展
一个真正的传媒集团，应该是充分实现了文化、制度、人事和经营方式等全面融合的集团，而在中国现有的国情下，几乎所有由行政命令统合起来的传媒集团都或多或少地存在着“明合实散”的共有病症。由报业和广电两个板块组成的成都传媒集团也不例外，其同样面临着稳定、发展、激活上的巨大挑战。如何打造一个具有统一意志、统一文化、统一方向的传媒航母，随着改革进程的推进，日益成为成都传媒集团改革的重中之重。
1．以品牌策略和多渠道刊播方式，打造集团核心竞争力，增加市场经营收益。随着技术的进步，利润在信息的流动链条中出现了向下移位的趋势，内容的生产力（生产环节）价值下降，渠道的整合力（获取环节）和内容的呈现力（有针对性的组织和呈现环节）价值飙升，并逐渐成为媒体的核心竞争力所在。成都传媒集团通过各种外部合作，如塑造慈善公益形象、参与《赤壁》宣传制作、与新浪门户网站合作、打造百事可乐成都印象罐等，有效地彰显了作为媒介集团的整体品牌，提升了渠道的竞争力。传媒集团各子媒体间的相互协同和配合作战，不但有效地降低了媒介产品的生产成本，也使新闻产品借助各子媒体刊播平台得到了不同程度、不同样态的多方位呈现，并进而在产品的深度开发和蓝海竞胜中获得策略先机。
在品牌经营上，2006年成都传媒集团旗下的《成都商报》面向“三有读者”（有钱、有闲、有权），致力于高端读者争取提高有效发行量，虽将报纸年订阅价提高了20元，并损失了2万多订户，但却通过发行公司、报社市场部、新闻部门与990个高档楼盘的物业协会合作，使自己在成都高档社区的市场占有率达到了20%左右。在一升一降间，《成都商报》不但在发行上提升了受众层次，同时也在经济收益上获得了一定提高。通过控制成本，提高产出价值，初步建立起具有自己特点的资本和品牌积累机制，成都传媒集团为做大做强、扩大再生产奠定了品牌化发展的基础。
2．开发创新能力，激发体制改革；占据二级市场，扩大集团战略版图。在机制创新上，成都传媒集团以项目运作带动机制调改，大力进行创新能力的挖潜和提升。通过电视板块选拔优秀节目主持人的活动、成都商报与成都电视台经济资讯频道／成都电台／环球资讯频率以及成都全搜索网站的深度合作活动、广电与报业物业公司的整合行动、启动电视剧制作公司项目等，成都传媒集团在机制创新上逐步实现了集团市场主体激励机制和创新意识的常态化，权力与责任挂钩，资本与效益搭配，创意与收入调和的运作模式逐步建立。除了在创新能力和体制改革上谋求发展之外，集团下属各媒体还在抢占省会成都以外的二级市场上积极探路，《成都商报》陆续在绵阳、乐山、内江和自贡等二级城市开设了分印点，并通过强化零售体系建设，以高价向各地市级报纸购买稿件，迅速扩大了自己的战略领地和生存圈域。2007年以后，通过“成都楼盘十城联展”活动，成都传媒集团还把自己的品牌影响力进一步扩充到成都市中心版图之外，进一步强化和提升了集团品牌在四川全省和西南地区的影响力与号召力。
3．以强势团体为核心，实现各下属媒体间的深度合作，带动弱势团体的正向发展。成都传媒集团各组成部分中，报业集团占据着优势地位，这同四川全省尤其是和成都的文化氛围和生活习惯有关。依托报媒丰厚的资源优势和市场化运营经验，传媒集团构成中相对弱势的广电板块，也被带动陆续开始推行全成本核算和企业会计制度，在划小核算单位、构建运作经营内部市场体系的同时，将生产要素和经营责任向频道和中心集中。在人事管理制度上，各广电媒体则开始实行全员聘用和竞争上岗制度，变身份管理为岗位管理，并确定了固定工资和绩效工资相结合的分配方式。随着全国电视广告份额的稳步增长，成都传媒中广电媒体的弱势地位也注定只会是阶段性的，如果持续保持良好的运营状态，居于弱势的成都广电势必逐步超越报纸的强势地位，转变成为成都传媒集团新的经济增长点。
四、内容主体：主打新闻推产业
国内的新闻媒体和运营机构被历史赋予了两大任务：一是宣传好党的路线、方针、政策，坚持正确的舆论导向，提高舆论引导能力和引导水平，这是传媒的政治属性和社会责任；二是在市场经济条件下，进行产业经营和发展，通过市场来发展壮大，这是媒体的产业属性。在现有条件下，这两个属性互为依存互相促进，彼此统一不可分割。只有舆论导向正确，宣传深入人心，才能履行好传媒的喉舌功能，也才可能在现有的传媒语境下赢得市场，并进而获得发展的机会与可能。反过来，也只有做大做强了传媒的产业，媒体才有经济实力不断提高自己的硬件建设和社会影响力，从而才可能更好地发挥舆论喉舌的宣传作用。
成都传媒集团成立以来，就一直把把握正确的舆论导向放在集团发展的首要地位置，坚持“政治家办报办台”，坚持党管媒体、管好媒体的基本取向，随着集团综合优势的发挥和增强，其新闻宣传的质量优势和规模效应也都不断得到体现和佐证。这主要表现在以下四个方面：一是在准确完成常规新闻的宣传报道任务上，成都传媒集团下属媒体相继编播了全国“两会”、成都市“三会”、“创佳”、“非遗”、“美食节”、“汶川地震特别报道”等一系列重大新闻，并先后推出了“暖冬行动”、“成都杰出贡献奖评选”、“5・12地震灾难百日悼念”等大型主题宣传活动，切实履行和承担起了主流传媒的社会责任。二是在做深做透重大主题的宣传报道上，集团将不同媒体形态的记者进行队伍混编，组成深度报道课题组，以“科学发展观指导下的成都实践”、“工业发展在成都・走近工业园区”等为主题，对成都市近年来的城乡统筹实践进行了全面深入的宣传报道，并围绕“成都获批国家统筹城乡综合配套改革试验区”进行了大规模的宣传报道。三是在构建和完善集团层面的新闻资源管控体系上，以刚性原则确保了宣传的安全。面对媒体形态空前增多的现实，成都传媒集团以重大新闻宣传调控和底线管理体系为重点，实行新闻宣传统一归口管理制，协调资源使用，避免资源浪费，形成了“新闻宣传统一指挥、不同媒体分类指导”的新闻宣传管理格局。四是在集团内不同形态媒体的新闻报道合作上，逐步形成了强大的宣传合力。不论是常规宣传报道，还是统一重大行动，集团内报纸、广播、电视和网络等多种形态媒体立体响应，尤其是打通电视与报纸两大媒体之间的媒介，重大新闻宣传实施队伍混编，降低了生产成本，放大了宣传效果，逐步形成了“同题竞技、差异表达”的宣传格局。
在打好“新闻主牌”的同时，成都传媒集团还积极推进其产业发展项目建设，紧紧围绕文化产业市场，稳健拓展传媒多元产业，实现了资产规模的扩张。这同样主要体现在四个方面：一是跨媒体合作项目的稳健进行，利用打通行业分割所形成的平台，成都传媒集团实施了成都商报、成都33频道、环球资讯频率、全搜索网站四种媒体形态间的跨行业合作运行，在品牌、渠道、信息、广告等方面，四种媒体形态之间初步实现联动。二是在影视剧大制作项目上，集团把原来隶属于电视台的电视剧制作中心部门性建制改造为了集团旗下的先锋影视公司独立建制，集团作为投资方和出品方之一，联合中影集团、英皇集团和紫禁城影业共同拍摄制作了电影《赤壁》，以及《张居正》、《龙的传人》、《一品天下》等影视剧。三是在全球营销项目上，集团借“可口可乐”全球更换包装的商机，在百事大中华区发售“成都印象罐”，在宣传成都形象的同时，使成都传媒集团站在更高的起点上向实现自己的品牌化和多元化发展战略靠近。同时，成都传媒集团还与同韩国CJ家庭购物等有关企业公司进行合作洽谈，在与世界接轨上逐步跳出狭隘的地域和行业限制。四是在期刊整合项目上，成都传媒集团将下属期刊资源进行了打通融合，成立了成都先锋文化传媒有限公司统一运作推广，面向全国打造出“先锋”系列期刊品牌，由其推出的《榜样》、《评论》、《慈善》、《超级粉丝》、《成都客》、《高尔夫时尚》等刊物均已进入市场发行流通。
五、外部竞争：“一五”战略占鳌头
作为一个新兴的传媒集团，成都传媒集团根据自己的集团实力，制定了符合自我定位的明晰规划，即“一五发展战略规划”，将“成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团”作为集团愿景，以“铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力”作为集团使命，奉行“拒绝平庸，追求卓越”的价值观和“团结、敬业、创新、责任”的企业文化，遵循着巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”主线，以资本运营作为做大手段，合力建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”等五大运营平台的总体发展思路，逐步建立起自己的产业蓝海竞争策略。
通过打造大媒体平台，成都传媒集团各子媒体在聚焦/集中战略指导下，立足于细分市场，满足多种层次受众的需求，进行跨媒体深度融合，在集团内部形成了“资源情报超市”运作机制，大力推进了集团媒介产品链条的延伸和经营利益的最大化。在打造大内容平台上，成都传媒集团以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将集团和成都形象面向全球推广；充分利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，努力打造产业发展的新生支柱。在打造大服务平台上，成都传媒集团则以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成了新的增值服务和新生资源，从而为集团了提供稳定、优良、巨大的现金流。在打造大融资平台上，成都传媒集团则以上市融资为扩张支撑，实现了集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场的上市，在基本层面上初步构建起了理想的资本市场布局。根据集团战略规划，成都传媒集团借助博瑞传播，不但实现了资本市场的再融资，为集团发展提供了所需的资金源，还通过融资手段为现有业务和新投资业务引进了战略投资者，在改进现有管理体制，提高现有治理水平，实现集团的跨区域发展，以及优化股权结构上，创造并铺垫下了良好的前提条件。在打造大产业平台上，成都传媒集团以大型文化产业园区为龙头，以文媒互动为核心，以资本运作为手段，通过创造性思维不断向生产、加工、推广和营销等各环节拓展，形成了文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设不但将为成都文化产业发展提供强大的动力支持，还将成为成都文化产业发展的高速增长带，包括文化旅游、主题公园、休闲运动、商务度假、生态农业、大型影视基地、教育培训等在内的为各项业务渐次开展起来。
在2007年，成都传媒集团还推出了“2007年重点项目”建设工程：博瑞传播融资项目、文化复合地产项目、影视剧大制作项目、户外广告项目、电视购物项目、期刊整合项目、对外合作项目、全球营销项目等。通过规模化建设，博瑞传播8年来第一次实现了增资扩股，成功融资2.8亿元人民币，成为全国文化领域上市公司中惟一的一家，实现了历史性的“零”的突破。作为成都传媒集团实现自己发展战略目标的重大举措之一，2007和2008年，作为集团子公司之一的成都先锋文化传媒有限公司，还陆续推出了《青年作家・评论》、《调查》、《榜样》、《慈善》、《中国国家历史》、《高尔夫时尚》、《超级粉丝》、《成都客》、《黄金楼市》、《理财》、《潮流》等11本统一品牌的“先锋系列”期刊。这11本面向全国发行的期刊，不但填补了成都传媒集团暂时欠缺的全国覆盖能力，还以全新的传媒姿态，成为了中国期刊市场的生力军，迈出了成都传媒集团打造“全国影响力”的第一步。加上成都传媒集团原有的《青年作家・作品》、《时代教育》、《先锋・居周刊》、《先锋・车周刊》、《地产商》系列，成都传媒集团以拥有16本向国内外公开发行的系列杂志的实力，崛起成为中国期刊领域第一阵营内的重要力量。在以上这些项目的带动下，成都传媒集团与家庭购物公司合作、与房地产开发公司合作、与国际性影视制作公司合作、与国际知名门户网站合作，初步形成了多种产业互动发展的大文化产业格局。这一大产业格局的形成，不但使其在以文化产业为主导的成都市城乡统筹新城镇建设过程中做出了突出贡献，也为其在集团业务的多元化经营和产业发展上提供了强大支撑。
六、未来愿景：持续发展定乾坤
成都传媒集团作为一个综合性地方传媒集团，实现国内卓越、国际影响是其在成立之初就确定的发展目标。博瑞传播董事长孙旭军认为，虽然面临激烈的竞争格局，但集团的优势已经凸显，发展势头良好，集团可以通过内外资源整合、创新资本运作以及积极寻求国际合作等手段，进一步提高企业的核心竞争力，实现媒体合作的跨越式发展。基于此，成都传媒集团对自身的资本运作进行了不同阶段的划分与理论预设：近期融资平台以博瑞传播为基础，中期融资平台以网络产业为基础，长期规划则以现有和未来上市公司为基础，实现向国内外的同步扩张。
